项目成本超支，该如何处理？
项目成本超支，该如何处理？
【案例场景】
小李现在正在进行的项目成本超了，公司就目前这么多成本，但是项目还没做完，还需 要继续做下去。
如果你是小李，不能追加成本的情况下，这个项目你该如何处理？0
一般遇到这种情况
首先，查找原因。找到成本超支的根源，是内部原因还是外部原因；是可抗原因还是不可抗 原因；是可调原因还是不可调原因等。
其次，给出解决方案。从项目内部做到优化作业流程，提升工作效率；如果项目成本可降， 给出可降解决方案，如果项目成本增加，给出增加解决方案。
然后，向公司和客户汇报。向公司汇报，让公司做出解决策略，如何节流降耗、如何公关客 户等；向客户汇报，做出协商，有多少是公司可承受，有多少是客户要增加。
其实大部分原因都是前期工作做得不到位，比如项目调研阶段，只做到了明白客户需求，但 需求落地、制定计划时没做好，造成开发阶段成本超支。
还有就是没有有效控制住客户需求变更，客户根据项目进度，不停地变更需求，而公司这边 就跟着变，没有明确需求变更界限，一而再地修改计划造成成本超支。1.
成本超支原因：
1、投标的时候费用就不足；
2、人员的不确定性，有离职的，拖延了工期；3、客户的需求有变，增加了范围；4、项目经理自己没控制好费用。
首先认真反省，深刻检查下自己做为项目经理，怎么形成这样失控的领导责任。即然有前期 总预算管控，按项目进度计划梳理超支根本原因：①是外部原因客户需求变化，没走变更，范围蔓延，②还是内部项目团队管理问题，渡金或目标不一致重复浪费③是突发不可抗因素或，环境因素④还是技术方面风险解决方向
①分析梳理出根本原因，编制情景说明书，有理有据依据客观事实，编制问题解决方案，给 公司高层参考决策，提出发起变更
②解决方法终止项目，追加预算，缩小范围，或者在从公司项目组合层面更大范围思考整合 协调，减少损失，盘活现有投入资源。
③不论项目成败，开经验教训总结会，借机对项目团队进行组织建设，能力知识储备，即使 项目失败，对项目中努力认真的成员，该奖励的奖励（自己请吃个饭都行）。3.
1. 找带上销售一起找客户领导谈别的项目，拆东墙补西墙；
2. 公司评估客户重要性，决定是亏钱做客户关系维护，还是和客户撕破脸，不追加投资就不 能继续做了；
3. 明确责任，讨论超支原因，甲乙双方谁导致的谁付钱；如果是不可控原因，是否双方共同 承担；4. 和客户讨论，是否能分段验收，先验收已有成果，或者可以降低品质标准，达到不用追加 投资的目的。
4.
1、成本超支了，我们要及时对项目进行复盘；
2、找出真正的原因，做得好的要继续保持，做得不好的要及时修正；
3、项目有没有必要做下去，需要对项目进行可行性分析。分析可行就继续进行，不可行， 及时终止。
5.
1. 一般情况下，项目经理在项目启动阶段，以及整个项目生命周期内就要有成本控制意识， 除了制定项目进度计划、沟通计划、风险管理计划，还要制定配套的成本计划及预警阀值， 平时做好各项指标的监控，及时纠偏，不要让风险发展成问题；
2. 如果中途接手一个成本已经超支的项目，则要分析成本超支原因，如果是因为用户有新需求或是需求变更，则应该催商务与客户追加新合同额，调整计划（包括进度计划和成本预算），正大光明地申请新增预算；如果是因为前期项目管理不到位，或客户不配合导致成本超支， 则要总结经验教训，梳理已完成的内容、待做内容，分析如果中止项目，公司有哪些损失； 同时也分析如果用最小成本继续做项目，预计投入多少成本，将给公司带来哪些利益。。。如果客观分析结果是继续做项目会让公司亏损更多且没有战略意义，则 PM 应该果断地主动向公司领导申请止损、中止项目，注明重启项目的前提条件，等符合重启条件之后再继续； 如果 PM 能通过数据分析让公司领导看到继续做项目比中止项目的利益大，或具有战略意义，领导一般会批准新的项目计划（含成本预算计划），PM 则需按照第 1 点那样做好各类计划和监控！
6.
1、要么追加成本
---成本超支的原因是什么？ 追加成本的理由要充分。是以前的预算做的不够么---那就申请修改预算；
是项目费用控制有问题么？---乱花钱了？ 质量问题导致返工了？
如果是因客户提出的项目变更、追加工程量而导致超支，应该有正当理由索取费用的--- 这也就可以有理由追加预算。
2、要么烂尾---干成啥样就啥样，不追加投入了。已经投入的，都是“沉没成本”，如今，需要公司领导评判，是否打算继续搞下去，否则就及时止损。
3、谁要是能运作一下，搞另一家公司当“接盘侠”--而且还接的很开心，就是神一样的操作了。
7.
成本有时间成本与人力资源成本。分析成本超支的原因。1. 如果是自己和团队评估失误导致，那就只能加班加点赶工咯。
2. 如果是项目引进的时候，上司评估与项目团队内部沟通信息不充分，那只能这个“锅”找 上司咯，充分说明成本情况，争取资源或推迟其它不太紧急的项目咯（目前我的乙方就是这 种情况）3. 如果是甲方突然变更了某个重要需求，或者因为外部监管原因导致的，那就只能与甲方协 商沟通了。
若怎样都实在完不成，那就只能进行版本拆分，先交付最小可用产品咯。
8.
1. 提升工作效率，加速完结项目。
2. 项目工作量严格控制，非本项目工作量禁止进入本项目成本。3. 减少不必要的变动费用，如减少出差频次，非必要的招待费等。4. 重新编制成本计划，申请增加成本预算。（老板认可的话）
范围变更是需要甲乙双方沟通协调的问题，如果上述措施都不行，在保证合同额不变的情况 下，可以尝试变更范围。
9.
1. 梳理下项目未完成的任务，盘点还要哪些关键问题，可要可不要删除；2. 确认下剩余关键任务的完成还需多少成本和时间，对应的实施方案；3. 向上请示升级确认；4. 按领导请示的意思执行。
自己找花点时间反思下项目履历，避免再入坑。
10.
1. 先分析成本超支的原因；2. 梳理出超支了多少；
3. 将以上两点当成项目问题向上报，并且给出不同的解决方案；
4. 在每个方案里面写明分析的结果，比如不做会导致什么结果，做了会导致什么结果，让领 导做决定。
11.
成本超支，要先分析原因，是否还能控制，是人力成本还是什么成本，是否有其他方法可以 追回，如果不行，就需要确认清楚谁的原因造成的。组织领导，甲方一起讨论了，针对这个 异常做一个结论，谁来承担这个责任，大家是否都认同，最终用邮件或合同的形式“签字画 押”。
12.
降低质量，减少范围，工期拉长。在项目成本/进度/范围三角中，一个受限，那么其他的两 个也会对应变化。
同理在新的项目因素中，成本受限，那么质量/相关方满意度/采购/人力资源都会打折扣。
13.
如果严格按照工作顺序来说，确认问题已经发生的前提下，1.尝试进行变更，要求甲方追加 预算；2.尝试内部进行变更，要求个人或组织追加预算；3.向直属领导及内部重要干系人说 明原因，等待裁决；4.向公司申请止损；5.辞职
14.
如所签订之合同尚有未约定明确之处或不合理之处，可重新评估甲方需求和满足甲方需求所 需支出的成本，与甲方沟通签署补充协议。如确系我方责任，主动承担，与甲方商议共同解决方案，可提前找替代方案，并做好赔偿准备。对外不甩锅，对内先解决问题再追责。也看 该客户和（或）该单生意的对公司的重要性，和公司想通过该项目获得的最核心利益或目的是什么。目的不同，方向和方法也不同。
15.
1. 先评估项目剩下的部分还需多少费用。与上司上报情况，能否继续追加费用。2. 申请更换成本更低的人员投入，把成本降低。3. 找学校免费合作，给学生实习机会。4. 与公司反应，止损，终止项目。
16.
这个最怕的两点：
1. 前期项目分解不足、不合理、不充分，导致后期成本增加；
2. 项目外溢，范围不可控，并产生扩展，导致费用增加； 我觉得这两点有点儿吓人，很容易导致项目失败。
17.
在项目实施交付后期，看到实际效果后，通常会有好多新的需求，有项目范围之内的，有不是的，对于不是项目范围内的需求客户经常也是要求一定要做，导致项目成本增加工期延长， 同时考虑到客户的满意度方面，通常会答应需求变更，然后项目经理和商务销售一起与客户沟通，把新增的项目需求通过下期项目将超支的成本补回来。
项目成本控制中合同中明确的技术协议来框住项目范围，对于控制项目范围扩散，成本控制 相对来说要好一点，可以依照合同范围办事。另外就是合同中需要有相关的条款约定，对新 增变更需求，要追加合同约定跟项目金额。
18.
给小李的建议如下：
原则上，应该找到成本超支的原因，并在后面的工作中针对原因加以改进。
1. 重新 review 商业论证和项目章程，看是不是商业环境或者高层的承诺发生剧变。如果成本基准不再适应商业环境的变化并且公司不愿意提供额外资金，可建议项目终止。及时止损 也是没有办法的办法。
2. 成本超支是否是因为不受控制的变更导致？最明显的是范围蔓延（含镀金）。后续应杜绝 这种情况。
3. 成本超支是否是因为进度计划不合理导致？后续可以再优化进度计划，压缩工期。
4. 成本超支是否是因为资源配置不合理导致？后续应优化配置，杜绝浪费。有些绩效低的员工宁可清除出队伍，也要保证那些高产出的员工的积极性。在进度计划合理的基础上，增 加资源有时反而能减少浪费。
5. 求生欲强的话，可以向上级项目组合经理寻求资金支持。会哭的孩子有奶吃，项目组合经理也许会利用项目组合从别处挪用一点资金给你，而不至于影响他整个盘面的成本。6. 做好后续风险管理，留出储备资金以备不测。
19.
1. 要抓到问题根源，分析成本超支在哪些方面；
2. 检查当前项目执行是否处在一个良性阶段，进度，质量，人力，需求范围等。3. 针对性的制定一个成本控制方案或调整方案，确保项目在正规或能拉回到正规。
20.
先赶工吧，一般重要里程碑会回一笔款，比如出详设的节点、初验节点等，回一部分款之后能减轻一些资金压力；另外就是如果有外购的话，尽可能先压着供应商的款。
如果是做项目的，增加预算基本不可能，因为是总价合同，需求变更小的，走变更流程； 需求变更大的，先验收吧，预算肯定罩不住了，跟客户商量商量再做个二期吧。
当然确实有时候也有项目团队自身的原因，如果有表现持续不佳的，就及时换人吧。
21.
1. 在交付范围和质量上做下减法，去掉一些可有可无的功能，减少对非核心流程的测试深度2. 提升团队效率
3. 加强对风险的识别，提前规避，减少应急储备的投入4. 卖卖惨，加加班，争取点团建福利慰劳慰劳
22.
我算制造业的，发表几点不成熟的看法，希望大家多多指教：
1、对比成本超支的指标，对比项目计划达成情况，与客户探讨是否可后延交期；
2、若交期不变，分析当前的库存，做好物料预警，减少存货；同时与客户沟通，是否可以 提前部分交付，争取资金尽早回流；
3、对比当前成本偏高的环节，考虑部分工序或工作外包；
4、与供应商约谈，是否可降低能源、环卫、运输、保险等过程中的费用；5、组织团建，提高团队士气，短期提升个人工作积极性；
6、与高层交流，争取项目资金支持，为团队突出贡献人员争取额外的激励。
23.
我是投资项目的，工程类。我们的资金方面的程序大致为估、概、预、结。超支的原因 各种各样，推进速度，单方指标，财政局资金总控。
解决方法的大方向只有两个，追加投资，缩减规模或建设标准。 无论哪一种，最重要的都是提前沟通。
24.
如果是产品开发成本超支了，公司不愿意再投入。要认真分析产品对公司价值意义大不大， 是否已经错过风口期，值不值得再做下去，分析值得就去申请资源继续做，用有效数据和材料进行证明，不通过项目暂停或关闭。
如果是合同交付项目，就要从合同风险考虑交付，收尾，违约责任等。如果违约成本和履约 成本加上客户重要性，数据对比公司决策。
项目经理在这个时候能做的是提供有效数据和依据，为项目管理委员会做决策。 继续不继续，公司盈利和年度战略方向排第一位。
