同一规格半成品/成品不同颜色的管理；同一规格半成品/成品不同颜色的管理；
安德利K/3ERP实施案例
—温州分公司：安德利项目实施小组 华克吉来特K/3ERP实施案例 ---大连分公司：华克项目实施小组
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一． 项目介绍 1. 企业介绍
安德利集团始创于1985年，是一家以电气为核心产业，集研发、生产、销售、投资于一体的全国无区域、跨行业大型企业集团。在上海、湖南、青海、浙江及中东等地设有12家控股子公司， 300多家成员配套企业，厂区面积178亩，员工3000多人。总资产6.67亿元，注册资金1.01亿元，年销售收入近10亿元。企业荣获“中国驰名商标”，浙江省名牌产品，浙江出口名牌产品，中
国电气成长力10强等荣誉称号。2008年度被乐清市授予“十佳雁荡杯”企业，“外贸自营出口30强企业”，“活力和谐企业”等荣誉称号。
安德利集团始终坚持“推行一流管理，生产一流产品，提供一流服务”为企业经营宗旨，先后通过了ISO9001质量管理体系认证，计量检测体系、标准化体系认证，CCC认证，瑞典SEMKO认证以及CB、CE等多种国际认证。拥有1000多个国内销售网点，5个海外办事处，安德利品牌在中东拥有巨大市场和影响力，销售业绩及品牌跃居首位。生产的300多个系列，10000余个规格的高低压电器、成套设备、电力变压器、仪器仪表、焊接设备、电线电缆等产品深受广大用户好评。一批有自主知识产权、智能化电器新产品，正在走向市场。
部分产品图片：
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2. 组织架构
属于典型多工厂+销售中心的管理模式，集团总部设立生产计划部，管理6个生产公司（热继/小型/断路器/交流/电源/电子表）、6个办事处、1个OEM业务部和1个海外事业部；其他生产公司核算。
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3. 企业特点
安德利主要的产品为高低压电器、成套设备、电力变压器、仪器仪表、焊接设备、电线电缆，所以具备了电子、五金、塑胶三种行业的特点（低压电气行业的产品在安德利基本上都能找到）；属于面向订单式和面向库存生产的综合企业，具有离散型企业“多品种，小批量”的生产特点；由于企业介于电子、五金、塑胶三种行业的特点，所以在流程管理及ERP系统操作上面完全有几种不同的流程规划。
电气、五金类
1) 生产方式：外销以面向订单的模式为主，内销以面向库存生产为主，单多但批量小；
2) 成套性和成系列，多品种、小批量生产，同一系类产品只需要变化部分配件或包装即可生成另外一个成
品，主要是多快速交付，从成品库存中领料返修成其他产品；
3) 产品种类多，产品结构难以描述，产品多数以产品的各种电气性能、等级、组成材料等混合编号组成，
另外，产品更新快，因此，产品种类繁多是其主要特性之一，如断路器分类情况如下；
大类 断路器 塑壳断路器 万能式断路器 漏电断路器 小型断路器 中类 DZ47-63/C DZ47-100/C DZ47-63/D DZ47-100/D 小类 DZ47-63/C-1A 明细 小类DZ47-63/C需按安数细分为1A、2A、3A、4A、5A等，如DZ47-63/C-1A
DZ47-63/C-1A属于一类产品，还需根据客户不同配置产生具体产品，如某产品具体配置：@DZ47-63银点:85%;DZ47-63铜件:紫铜;DZ47-63铁件:内销;DZ47-63线圈 :外销(A级);DZ47-63手柄颜色:内销(黑色);DZ47-63外壳:内销阻然(浅灰);DZ47-63双金:外销(A级);DZ47-63包装:无;
4) 采购价格波动大，手工模式下以套简单报价，ERP模式下考虑领料情况，按子件计算，要求有严格的核
价系统，根据单重快速计算出单价；
5) BOM管理：同一产品存在多个BOM在同一期间有业务发生，难以管理； 6) 计量单位较多 ：在生产、仓库、采购等管理上，存在多计量单位管理； 7) 外协加工：有带料与未带料的外协加工管理；
8) 成本核算困难 ：成本计算中，材料耗用人工费用及工序成本计算困难，因报废和返修的不稳定性，且部
分报废产品可以拆卸后回用，报废品和返修的统计困难，报废成本难以核算；
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9) 多工厂生产模式； 塑胶类
1) 所有半成品都是通过色粉与胶粒注塑成型； 2) 同一规格半成品/成品不同颜色的管理；
4. 信息化状况
1）财务使用用友851；
2）集团主体在2005年时购买了本地开发的红日软件，包含进销存和制造功能，使用了有4年之久； 3）各直销公司使用了各类仓存管理软件，分别有管家婆、速达等小型进销存软件；
5. 项目信息
实施产品范围： 财务管理+供应链+生产计划+车间制造+成本管理+HR 实施方法： Kingdee Way 实施方 项目开始日期： 2009年8月31日 项目上线日期： 2010年1月3日
客户方成员： 毛副总裁（项目组长）、黄总（项目经理）、郑经理（财务）、张军峰（计划）、黄明宏（IT）
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6. 模块应用状况
2009年8月全面实施金蝶K/3 12.0精益版
产品模块 用户数 总账系统 报表管理 现金管理系统 现金流量表 21 固定资产 应收款管理 应付款管理 销售管理系统 仓存管理系统 存货核算 40 品质管理 采购管理系统 生产数据管理 生产任务管理 委外加工管理 10 主生产计划 物料需求计划 车间作业管理 实际成本管理 1 e-HR员工平台 e-HR人事管理 e-HR查询报表 1 e-HR经理人平台 e-HRCEO平台 BOS集成开发平台 2 BOS运行平台 6
二． 实施前企业管理状况
（1） 2005开始使用自行开发的进销存软件，所以管理制度与人员素质方面相对有一定
基础；
（2） 原红日系统中，BOM属于装配BOM，与实际生产需要不符，生产计划只能下达到成
品；
（3） 原红日系统中，同一产品不同等级、材质、包装，均使用一个编码，编码体系混
乱；
（4） 原来使用系统多，形成严重信息孤岛，客户希望通过金蝶系统在生产制造、物流、
财务及HR方面进行一个数据一体化，相关的数据能进行相互传递而达到有效共享； （5） 各部门之间运作非常不规范，没有规范的企业业务运作流程、严格的权限分工与
严谨的单据流程审批制度；
（6） 客户要求严格按照销售订单与生产进度表来计算需求；
（7） 自行开发的软件结构简单，不能按照每个会计期间来进行结帐，导致仓存数据不
准，且编码随意，很多信息通过备注实现；
（8） 原红日系统根据单层BOM展开，算出毛需求，不考虑预计入库量和已分配量，造
成采购计划不够准确
（9） 委外加工多，但一直未进行管理；
（10） 原来材料使用套管理（一套可能包含10-50个子件），在采购和领料、报废管
理方面均存在管控不到位情况；
（11） 对经销商返利管理困难，哪些批次已经返利无法追溯，该功能通过BOS实现。 三． 项目实施解决的重点功能
（1）BOM合理分层，套件管理变更为子件管理，同时建立规范的基础资料管理流程； （2）按订生产产品，通常需要根据客户要求，对包装、材质、等级、结构做调整，经过讨论决定使用自制特性物料的方案解决，销售员录入订单，计划员对产品进行配置并审核订单，控制点：未经配置的特性物料或配置出的编码包含“*”不能审核；
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（3）在销售订单表体中体现即时库存信息，通过插件实现；
（4）外销订单通过销售订单实现，内销产品分周计划和客户即时销售订单，周计划通过预测单录入，即时销售订单和预测单冲销进行MPS计算；
（5）计划部进行MRP计算，各生产公司按物料中“来源”进行投放，分别组织采购和生产；
（6）对于外销按单生产产品，在任务单中需要将客户名称从销售订单中携带过来，同时任务单下达时批号自动产生为“年月”；
（7）使用收料通知单做待检入库，客户购买了质量管理模块，考虑实际状况，最终决定使用收料通知，并增加待检库，可实时查询、更新待检库库存情况（事后证明决定是对的，一般企业很难按目前质量系统要求实施上线）；
（8）电气返修产品多，由各生产公司手工录入任务单实现，确认后，生产公司计划员同步变更投料单；
（9）报废产品部分拆卸零件可以回用，原计划通BOS开发实现，考虑12.1已有拆卸单，计划升级实现；
（10）强化对委外管理，所有委外加工通过委外订单实现，并实现按BOM用量核销； （11）对于漆包线、低值类材料，采购和领用单位不一致，通过倒冲领料实现； （12）销售结算时，对于经销商存在返利情况，需清晰管理那些已经追加返利，通过BOS开发追加返利申请单，关联销售生成追加返利申请单，返利单生成其他应收单，实现与财务的对接；
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（12） 接单员关心订单的执行情况，同时需要结合库存情况安排发货，通过欠货报表实现；
（13）对直接从成员企业采购的成品，客户关于销售、采购、库存、发货综合情况，通过设计流程并写报表实现全程管控。
（14）采购核价管理，铜、银类配件通过单价、即时单价，快速计算出配件单价，该功能计划二期实现。
四． 项目实施过程
4.1项目准备阶段
（1）项目售前顾问和实施顾问是同一团队，调研工作做的详细，看似对实施有一定优势，实则是劣势，因为在售前阶段，不可避免有一些承诺或者顾问同客户对问题的理解
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的不一致，也正因此，实施团队对调研工作更加细致认真，在调研报告中详细写出了企业的现状和管理需求。
（2）组建客户核心实施团队，并设立专门ERP办公室，且团队成员在公司均有6年以上工作经历，认真负责，同时与客户高层达成一致，制定奖惩制度，更多对做出贡献的人重奖；
（3）通过中高层培训强化对ERP的认识，并理性认识ERP。 经验总结
（1）从后期经过看，项目的售前人员不能再去负责该项目的实施工作，一方面影响客户信任和满意度，另外也会出现很被动的局面；
（2）每个项目在实施的前期阶段，都有着非常重要的作用，尤其在实施方案制定阶段，尽快客户有一定的基础，但也不要过于乐观，要充分考虑项目难度，也不可管理到太细，尤其在经济快速发展的地区，客户没有我们想的那么强。这也是安德利项目最深的体会，因本项目是替换用友老客户，客户期望值很高，如批次管理，在售前阶段顾问表达了批次管理的好处，客户希望采用批次管控，在实施阶段，顾问针对企业现状，强烈建议不采用批次管理，但最终结果是成品采用批次管理（系统上线后企业其实成品根本无法做到批次管控）。
4.2蓝图设计阶段
（1）确定好基础资料管理规范，BOM分层、分组管理
经过数据模拟，比较了客户BOM和特性BOM的优劣势，最终确认使用特性BOM（此
方面在其他电气类企业推广，反馈不错）；
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改变BOM原来单层的问题，优化BOM结构，对通用件和为装配需要，适当增加虚拟
件；
确定物料、BOM维护流程，专人负责； （2）梳理现有业务流程
（3）流程匹配。结合K/3业务流程和功能及现行业务流程，同时利用公司搬迁带来的调整，在与客户高层、业务部门、核心小组沟通后，尽可能K/3功能范围内，整理出上线后业务流程
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总体流程：
销售销售预测委外加工MRP委外加工出库委外加工生产任务核销委外加工入库结算派工汇报委外件销售订单计划订单工序计划转序生产任务单MRP外购件发货通知调整、审核、投放自制件出库采购申请结算投料单产品入库生产领料采购结案采购验收入库结算生产管理（4）流程模拟。考虑原来客户操作的随意性，我们同核心小组、业务部门人员进行了完整的业务流程模拟。尤其针对原来直销公司混乱情况，经与客户高层沟通，经直销公司核心人员召回总部，进行业务模拟并不断优化流程。 经验总结
（1）注重基础资料的收集。在实施ERP的过程中，完善的基础资料收集是贴近实际的保证。基础资料的收集对信息化基础比较薄弱的企业来说更为关键。项目启动后，我们在BOM层次、编码原则确认后，立即组织足够的人力准备编码和BOM，立即组织人员准备人员，充分调用了各生产公司统计（最清楚BOM和编码）人员整理编码、录入BOM，经过70天的整理，完成5507物料和6800个BOM及其特性的配置；
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（2）特性简码最多为36位，如果特性非常多，一定要预留一个无，然后通过无+其他特性组合表示超过36个的部分（一般出口产品包装复杂，不建议在BOM中体现，真要录入，建议保留价值高的部分）
（3）基础资料设置过理想，如科目的设置，应收账款设置了客户、区域、职员等核算项目，实际录单人员很容易将区域、职员录入错误，这为以后实施项目做了警示； （4）使用特性方案在处理，前期一定要花精力让客户明白其道理，一般客户接触时，很难明白，重点是整理产品的特性值，需要高度总结，而熟悉产品的是客户自身；
4.3系统实现阶段
（1）认真培训，完全按确认的流程进行业务操作培训，先培训项目组核心成员，再辅导核心成员对最终操作员进行培训；
（2）准备期初数据，对数据准备一定要有前瞻性，很多企业对半成品成本很难计算出，一定要提前准备；对于直销公司的数据，一开始部分人提出没法整理，后来通过向集团总裁表达其重要性，通过总裁和直销公司经理沟通，还是在规定时间拿出。
（3）单据格式和套打格式设置很重要。系统单据格式太过复杂，通过自定义功能，简化系统单据设置，隐藏不必要的字段；在上线前，必须从业务流程中剥离出以下信息：单据套打格式、联次信息、录入人、审核人、关闭人等，在最终用户培训时明确传达这些信息。
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单据信息说明：
单据套打示例：
（4）建立问题反馈机制，项目上线后，操作层面不可避免的会反馈各类的应用问题，我们主要通过以下方式处理：
建立问题反馈机制，由项目组核心成员专门负责财务、供应链、计划、IT四大领
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域，并召开发挥传递这种信息；
抓重心，上线首先要保证主干流程的通畅，很多报表、细节功能是要逐步完善的； （5）上线时间选择在元旦，车间不生产，另外2天时间，完成期初数据录入工作，各模块在1.3日上线。 经验总结
（1）过度关注细节，重点体现在与原有自主开发系统、用友系统的对比上，对此主要是前期没有充分了解原系统。后期主要通过实施策略调整，并与客户充分沟通： 原有系统的灵活性方面，其实是缺乏管控，所谓的灵活其实是“随意”，并建议客
户在没有真正理解系统的参数前，不要太多二次开发，影响系统的完整性； 对于部分必须实现的，而且在合同范围内的，通过BOS实现，体现金蝶真正的灵活
性；
利用更种时机，传递金蝶的价值、亮点，潜移默化改变；
尽可能简化流程，在销售流程上，该项目一直存在争议，流程匹配阶段确认的是销
售订单→发货通知→销售出库单，经过一个月的运行，发现在该公司，通知单作用并不大，在经过大量沟通甚至争吵后，决定取消发货通知流程。
（2）考虑内销产品没有配置特性，在系统中启用物料数据权限管理（单据设置一个组），内销人员只能查询到内销编码，对提高操作速度有明显效果；
（3）操作培训工作不足，导致上线后操作人员普通反馈系统操作复杂，经过了解发现，其实是不会操作导致，后期上线后通过核心成员在现场辅导，同时将操作人员集中培训解决，随解决了问题但效果不理想。总结，培训在ERP项目实施过程中是重中之重； （4）因客户公司搬迁，人员流程大，所幸在前期已重点培养客户内部讲师，后期这些人员成了内部培训的主力；
4.4验收交付阶段
认真做好总结分析，结合温州电气行业特点和K/3产品功能，项目的教训在今后同类项目重蹈覆辙。
五． K/3ERP系统应用效果
通过将近半年的实施，为客户建立了统一的业务处理平台，包括财务、供应链、计划、车间制造、工程、成本管理、HR等，且基本都满足了客户各个部门的信息需求，具体应用效果如下：
1. 通过K/3自制特性物料配置，即简化了物料编码的编制，由完善了BOM的编制，使
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产品BOM更完整。
2. 在原来的基础上优化了企业的业务管理模式，定岗定责，极大的强化了企业的基础
与信息共享的管理水平。
3. 通过ERP流程优化，使公司的括财务、供应链、计划、工程、成本管理、HR等行
为标准化、规范化和程序化，时刻处于可查询状态。
4. 实现销售、生产、采购、库存管理、财务等业务的物流、资金流、信息流的统一。
提高了公司的整体运作效率；增强了公司内部横向与纵向的信息交流。
5. 加强对直销分公司库存与销售控制，真正能够控制终端；尤其在销售价格管理方面，
出厂价同一设定，同时按客户类别设定折扣管理，统一了整个集团的价格管控体现； 6. 实现对采购询价、采购计划、定单下达和执行、物料到货验收、入库、供应商管理
等一系列采购流程的监控；使供应商管理纳入规范渠道，在质量、价格、交货期等方面进行有效控制。
7. 通过实施ERP过程，完成了知识的传递，为客户培养了一批信息化人才，ERP流程
的改善和优化已经完全由客户为主导。
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