企业管理咨询与诊断

一、单项选择题+多项选择题

1、【20世纪60年代后期】，日本咨询业进入稳定发展时期，这一时期的特点是咨询综合机构诞生，国际业务增多，加强了向国际市场的发展。【1970年前后】是咨询业的大发展时期，一些综合性强、声望高、实力大的咨询机构就创办于此时期，如1962年成立的日本经济调查协议会、1963年成立的日本经济研究所中心、1966年成立的日本能源经济研究所、1967年成立的未来工程学研究所和科学研究所、1973年成立的社会开发综合研究所等。P4

2、中国于【20世纪80年代】引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。1979年成立不久的中国管理协会（后改为中国企业联合会），立足我国国情，开始以“请进来、派出去”的方式，首先从【日本】引入企业管理诊断的理论与方法，先后请日本生产性本部、中部产业联盟等机构的咨询专家来华讲课。P6

3、我国企业咨询与管理发展存在的问题：【①我国的咨询业仍处在发展的初级阶段；②参业人员的素质参差不齐；③全行业缺乏统一的理论认识及行业标准；④整个社会缺乏对管理咨询业的监督考察机制；⑤虽然我国咨询业发展较快，但到目前为止还没有一套完整的产业】。P6-8

4、【企业管理咨询与诊断】，是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。P10

5、企业管理咨询与诊断的分类：P11-12

（1）按咨询对象分，管理咨询可以分为【企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和机构管理咨询】。

（2）按咨询时间长短分，管理咨询可以分为【中长期咨询和短期咨询】。

（3）按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为【外部专家咨询和企业自我咨询】。（4）按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为【综合咨询、专项咨询和专题咨询】。（5）按企业内部价值链的环节分，管理咨询可以分为【产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务】等环节咨询。6、企业管理咨询与诊断的特点：【科学性、创新性、有效性、性、合作性、建议性】。企业管理咨询与诊断的作用：【预防作用、纠错作用、

1改善作用、创新作用】。P12-13

7、【业务洽谈】是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。P238、预备调查中的注意事项：【①咨询人员应具备较为全面的知识；②咨询人员要验证客户对本企业的认识；③咨询人员要基于事实做出判断；④应妥善保存预备调查的资料】。P26-27

9、项目建议书编写的要求：【①深度合适；②具有针对性；③具有可操作性；④具有体系性】。【深度合适】：项目建议书内容的阐述深度，应为客户理解和决策提供必需的细节，不应该故弄玄虚，让客户摸不着头脑。P29

10、管理咨询行业的招投标程序包括【招标、投标、开标、评标和中标】五个过程。【开标的过程】实际就是咨询公司对自身实力的展示过程，【评标过程】则是客户企业对咨询公司实力的评价过程。P30

11、常用的调查方法：【访谈、问卷调查、现场参观、资料收集、现场调查】。P35-37（1）【访谈】是咨询人员就客户管理现状和问题与客户有关人员进行直接交谈的信息搜集方法。

（2）【现场参观】是参观客户的业务现场，这对于咨询人员了解企业经营活动和企业各种经营要素的运动、直接感受企业管理水平、发现企业管理中存在的问题非常重要；但由于时间比较短，所见所闻难以直接当做证明问题存在的依据，故还需要作补充调查。

（3）【现场调查】是咨询人员深入到企业需要调查的工作环节，通过一定时间的观察、收集和测定相关数据的工作。

12、企业管理咨询与诊断常见的分析方法：【模型分析法、对比分析法、因果分析法、相关分析法、趋势分析法、比例分析法】。【对比分析】是把待研究的事件和一个已知的基准进行比较得出判断结果的分析方法。P37-38

13、详细设计方案构思的来源：【①在原有做法的基础上梳理和完善；②借鉴其他企业成功的做法；③多种方案的整合；④设计方案构思的创新】。P40-41

14、根据变革的推进方式，组织变革可以划分为【激进式变革和渐进式变革】两种基本类型。P45

15、【评标】是整个招投标活动中的核心。P52

16、企业战略管理具有【全局性、长远性、纲领性、风险性和创新性】等特点。企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：【战略制订、战略实施、战略评价和控制】。P55-56

217、由于企业的规模、类型及结构是多种多样的，所以战略管理也就在企业内不同层次上实施。以目前流行的多事业部型企业或企业集团为例，它们通常有三种不同层次的战略及其相应的战略管理：【总体（公司层）战略、业务层战略、职能层战略】三个层次。P57

（1）【公司层战略】是企业中最高层的战略，它根据企业的宗旨和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。

（2）【业务层战略】是多元化业务公司各业务单位的战略。

18、企业战略管理诊断的主要任务：【①根据内、外环境的变化，经常检查企业战略的根据或基础；②经常比较战略实施的预期和实际进度或效果；③及时釆取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现】。P58

19、战略咨询假设的重要性主要体现在以下三个方面：【①战略假设是战略咨询的主要前提；②合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；③战略假设水平体现咨询人员的能力】。P60-61

20、战略综合调查的信息获取是信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制订的重要基础。信息获取的方法主要包括【资料收集、访谈和问卷调查】。P69

21、战略综合调查内容分为企业内部信息收集和外部信息收集。P69-70

（1）内部信息收集内容主要包括：【①历史沿革；②重大会议相关资料；③前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件；④股权结构及治理结构；⑤各项经济技术指标完成情况；⑥组织结构和组织管理信息；⑦人力资源状况；⑧主要业务流程及生产技术状况等；⑨市场营销状况；⑩财务状况】。

（2）外部信息收集内容主要包括：【①国家相关；②行业发展现状及趋势；③市场产品结构化概况；④市场（产品）竞争状况；

⑤技术和研发状况】。

22、PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制订的因素的英文首字母：①P——political，【政治法律环境】；②E——economic，【经济环境】；③S——social，

【社会文化环境】；④T——technological，【技术环境】。P72

23、SCP分析法是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析。其中，S——

3structure，是指【行业结构】；C——conduct，行为是指【行业中具体的企业活动】；P—

—performance，绩效是指【企业的绩效水平】。P74

24、SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。P75-76

（1）S——superiority（企业【优势】）和

W——weaknesses（企业【劣势】）。优势和劣

势是相对于竞争对手而言存在的，一般表现在企业的资金实力、人员素质、技术装备、研发能力、制造能力、营销能力、品牌商誉、决策机制、管理能力等方面。

（2）O——opportunities（企业外部环境的【机会】），是指环境中对企业有利的因素，如支持、高新技术的应用、良好的购买者

和供应者关系等。

（3）T——threats（企业外部环境的【威胁】），是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、技术落后

等。

25、企业有形资源通常包括【人力资源、财务资源和物质资源】三部分。企业的无形资源可分为【无形资产、知识资本和企业文化】三部分。P77-78

26、战略诊断报告的重要性：【①确定问题和原因；②增加客户信任度；③衡量咨询水平；④确定咨询内容；⑤确定咨询方向；⑥增强与客户的沟通】。战略诊断报告书应注意以下两点：【①客户的现状要阐述清楚；②战略问题要具体】。P80-81

27、愿景的意义有以下几点：【①愿景能够指导战略和组织的发展；②愿景描述一个鼓舞人心的事实；③为内部人员提供指导】。P82

28、企业使命的作用有以下几点：【①决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；②是企业战略目标测定的前提；③是企业战略方案制订与选择的依据；④是企业分配资源的基础】。P82

29、企业使命的内容：【①企业哲学；②企业宗旨；③企业形象；④企业社会责任】。P82-8330、一般有四种成长方式可供企业选择：【集中型或密集型成长方式；一体化成长方式；多元化成长方式；联盟成长方式】。P85

31、衡量战略的一些常见指标：【利益相关者的衡量、经济附加值、市场附加值】等。P86-8732、企业战略控制的主要方式：P94-95

（1）从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：【事前控制、事后控制、随时

4控制】。

（2）从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：【避免型控制、开关型控制】。（3）从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：【财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制】。33、企业战略的调整方法：【①常规的战略调整；②有限的战略调整；③彻底的战略调整；④企业转向】。P95-96

34、某公司的战略规划书中写道：“经过五年的发展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一

梯队。其中，三大业务的目标分别是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务7亿元，净利润5000万元；C业务5亿

元，净利润4000万元。”战略规划书的这段内容属于该公司的【公司战略】。P9935、组织管理的特点：【①组织管理是围绕组织目标来进行的；②组织管理是一个动态的协调过程；③组织管理是一种有意识、有计划的自觉活动】。P104

36、组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经历了四个发展阶段：【古典管理理论、行为科学管理理论、现代组织管理理论、C管理模式理论】。P104

37、组织的结构类型：【①直线型组织结构；②职能型组织结构；③直线-职能型组织结构；④事业部制组织结构；⑤矩阵型组织结构；

⑥新型组织结构形式：三叶草型组织、扁平化组织、网络型组织】。P105-108

（1）直线型组织结构的优点：【沟通迅速，统一指挥，垂直领导，责任明确】；适用范围：【小型企业组织，技术、产品单一】。

（2）职能型组织结构的特点：【设立职能机构，而且职能机构有指挥权】。

（3）事业部制组织结构的特点：【集中决策，分散经营】；优点：【便于组织专业化生产】，有利于发挥事业部的积极主动性，更好地适应市场，有利于组织高层领导摆脱日常事务，集中思考战略问题，有利于培养高级管理人才。

（4）【三叶草型组织】是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。所谓【网络型组织】，就是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织结构形式。38、组织结构设计的原则包括：【①系统性原则；②目标一致性原则；③精干高效原则；④专业分工与协作原则；⑤统一指挥原则；

5⑥合理管理幅度原则；⑦集权与分权相结合原则；⑧职、责、权三等价原则；⑨基于流程的原则；⑩稳定与适合相结合原则；⑪执行

与监督分设原则】。P109

39、影响组织模式选择的主要权变因素包括【环境、战略、技术、人员素质、规模】等。P110

40、组织变革阻力的主要来源：【①个体和群体方面的阻力；②组织的阻力；③外部环境的阻力】。P110

41、减少组织变革阻力的技术：【教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制】。P111-112

42、组织变革的三种类型是【结构变革、技术变革、人员变革】。P113

43、组织管理咨询与诊断的课题：【①企业职能结构的咨询；②企业纵向组织结构的咨询；③企业横向组织结构的咨询；④组织管理规范的咨询；⑤企业组织变革的咨询】。P115-116

44、企业组织咨询和诊断同企业战略密切相关，涉及企业全体员工，而组织结构调整与变革还要考虑人们的切身利益和心理承受能力，所以，这是一项比较复杂的咨询工作，具有【全局性、系统性和策略性】等特点。P116

45、基本职能设计和调整的方法：这种方法就是【企业基本职能与影响因素相关分析法】，通过相关分析，对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议。P117

46、影响集权与分权程度的主要因素包括【产品结构及生产技术特点、环境条件及经营战略、企业规模与组织形式、企业管理水平和干部条件】。P118

47、【集权的职能制结构】适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。【分权的事业部制结构】适用于品种多样化、各有的市场、市场环境变换较大的企业。【子公司制分权型】适用于跨行业多种经营的大型集团公司。P118

48、业务活动组合的分析方法：【贡献分析法、关系分析法、工作负荷分析法】。P11949、了解组织现状的目的，是为了发现问题，并分析产生问题的原因，寻找解决问题的途径。在确定组织问题和分析原因时，可以按下列方面进行：【任务分析、权力分析、关系分析、人力分析】。P120-121

50、组织变革的方向包括以下三种：【人员导向型变革、组织导向型变革、系统导向型变革】。组织变革的方式主要有以下三种：【①全新式；②改良式；③计划式】。P122-123

651、人力资源管理的发展和演变：P133-134（1）产业阶段（【18世纪末至19世纪末】）；（2）科学管理阶段（【19世纪末至1920年】）；（3）人际关系阶段（【1920年至第二次世界大战】）；

（4）行为科学阶段（【第二次世界大战至20世纪70年代】）；（5）人力资本管理阶段（【20世纪70年代以来】）。

52、人力资源管理可分为【传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理】三个阶段。我国多数企业处于【传统人事管理阶段】。P136

53、【访谈】是所有管理咨询工作中最基本、最基础、最重要的方法，它对于形成管理咨询分析框架和结论具有直接的影响。【问卷法】是获取人力资源管理咨询信息的最常用方法。问卷法又称间接调查法，普遍被认为是最快捷、最有效的咨询信息获取方法之一。P143-144

54、人力资源战略制订与实施的方法：P144-145

（1）稳定公司的人力资源战略：一般来说，对于一个相对稳定的公司，人力资源战略主要有三种类型：【吸引战略、投资战略和参与战略】。

（2）变革转型期公司的人力资源战略：对于处于变革或者转型、大举扩张等特殊时期的公司，人力资源战略会因企业变革的程度不同而采取四种非常规的人力资源战略：【集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略】。

55、工作分析的方法：【观察法、访谈法、调查问卷法】等。P146

56、管理评价中心法：【①文件篓测试；②无小组讨论；③管理竞赛；④案例分析报告会】。P150-151

57、绩效考评的工具：【①平衡计分卡方法；②关键绩效指标方法；③图尺度评价方法；④目标管理方法；⑤关键事件法；⑥行为锚定等级评定法；⑦强制分布法】。P153-156

58、财务管理咨询的作用：【①提升企业价值；②培养财务人才；③提高社会资源配置效率】。P170

59、财务管理活动主要包括以下几个方面：【财务治理活动、融资管理活动、财务控制管理活动、营运资本管理活动、投资管理活动、利润管理活动、会计管理活动】。P170-171

（1）财务控制管理活动：股东把资金投到企业，开展销售、生产、采购和研发等生产经营

7活动。从资源实质上看，【以资源和资金为核心，企业还有一个价值循环链，包括企业战略、业务规划、经营规划、预算管理、绩效评价直到薪酬激励，周而复始，推动着企业价值创造能力不断提高】。上述这些环节都存在着财务控制管理活动，以保证投资者的利益和企业价值最大化。

（2）营运资本管理内容包括：【现金管理、有价证券管理、应收账款管理、存货管理】。60、财务管理咨询的一般分析方法：【①比较分析法；②结构分析法；③趋势分析法；④比率分析法；⑤因素分析法】。【因素分析法】又称为因素替换法，或连环替代法，它是用来确定几个相互关联的因素对分析对象影响程度的一种分析方法，采用这种分析方法的前提是当有若干个因素对分析对象发生影响时，若分析其中某一个因素则假定其他各因素都不变化，从而确定需分析的这个因素单独发生变化所产生的影响。P172-173

61、财务管理咨询的综合分析方法：【①杜邦分析法；②综合系数分析法；③企业绩效评价法】。【净资产收益率】是杜邦分析模型的龙头指标。P173-175

62、企业财务报表是企业财务报告的主要内容，【资产负债表、利润表、现金流量表】是企业财务报表中的三张主要报表。P176-178

（1）【资产负债表】是反映企业在某一特定日期（年末或月末）财务状况的会计报表。它根据【“资产=负债+所有者权益”】这一基本会计公式，按照一定的分类标准和顺序，在报表左边列示各项资产，在报表右边列示各项负债和所有者权益，左右两边合计数相等。

（2）【利润表】亦称损益表，是反映企业在一定会计期间内（年度、半年度、季度或月度）取得经营成果的会计报表。

（3）【现金流量表】是反映企业在一定会计期间以内现金及现金等价物的流入量和流出量的会计报表。

63、成本可以分为实际成本和机会成本。【实际成本】是指过去、现在和未来的现金流出；【机会成本】是指投资方案的选择中，如果选择一个方案，放弃的其他投资机会可能取得的最大收益。P178

、成本性态是指成本和产出之间的关系，其可分为固定成本和变动成本两部分。P178-179（1）【固定成本】是指在相关的范围内，其发生额，即成本总额不受产量变动的影响而固定不变的成本。

（2）【变动成本】是指其发生额，即成本总额会随着产量的变动而成比例变动的成本。

865、企业成本水平分析包括三个方面的内容：【一是分析企业的总成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平】。P182

66、为推动整个公司的成本控制工作，企业需要设立立体、多元的成本组织保证体系：【①成本控制领导小组；②成本控制中心；③成本项目小组；④成本改进责任单位；⑤人力资源部门】。P185-186

67、成本控制的结果需要成本核算反映出来，成本核算也为成本控制提供部分数据依据；因而，及时、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。如何划分成本核算的界限，主要有以下几种方法：【①划清应计入成本与不应计入成本的界限；②划清成本期间的界限；③划清产品制造成本和期间费用的界限；④划清各种产品之间的费用界限；⑤划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限；⑥划清完工产品与在产品之间的界限】。P186-187

68、全面预算管理具有如下特点：【①战略导向性；②全面性；③全员性；④全程性】。P19069、企业预算管理环境评估主要分为三个层面：【战略层面、运营层面和基础管理层面】。P192

70、全面预算管理效率的发挥和提高，需要内外部环境的不断改善，比较重要的环境因素主要包括【战略规划、业务计划、预测技术、信息手段】等。P195

71、企业应当通过优化和改进管理基础，为全面预算管理的顺利运行创造有利条件。预算管理基础改进主要包括【权责、控制程序、控制标准、定额、内部定价、计量】等方面。P195

72、预算管理流程主要包括【预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁】等。P197

73、在综合性经济技术指标产生差异时，可以把综合性经济技术指标分解为经济要素，然后分别测定各个要素变动对综合性经济指标差异影响程度的一种分析方法。这种方法属于【因素分析法】。P206

74、美国市场营销协会对市场营销管理所下的定义是：【市场营销管理】是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的一种交换过程。P209

75、市场营销管理咨询的特点：【①环境信息的要求较高；②行业的特征明显；③战略性强；④竞争的色彩浓厚；⑤富于创造性；⑥综合性强；⑦可操作性的要求高】。P210

76、企业的营销竞争观念可以总结为五种，即【生产观念、产品观念、推销观念、营销观

9念和社会营销观念】。P212-213

77、市场营销环境分析包括【宏观环境分析、行业分析、竞争者分析、消费者分析和产业市场购买行为分析】。P214-215

78、新产品开发能力的分析，是在进行现有产品分析的基础上，重点从【新产品的开发组织、开发效果和开发计划及实施】三个方面进行分析。P217

79、在确定了目标市场之后，我们要制定广泛的具有竞争性的营销策略，使企业具有尽可能大的竞争优势。我们根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、追随或补缺等作用的不同将企业分为四类：【市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者】。P223

80、美国市场营销权威菲利普·科特勒认为：【市场定位】是对企业的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占有一个独特的、有价值的位置的行动。P223

81、【产品组合】是指企业生产经营的各种产品之间质的结构和量的比例，由产品线和产品项目组成。P227

82、品牌决策主要包括【品牌建立决策、品牌使用者决策、品牌名称决策、品牌扩展决策和品牌再定位决策】。P230

83、成功的新产品一般应具备如下特点：【吸引性、继承性、易用性】。P233

84、【功能折扣】，又称交易折扣或业务折扣，是企业根据中间商执行的渠道功能（如分销、促销、储运、服务、信息等）的多少而给予的一种额外折扣。P237

85、心理定价是指企业在制定价格时，利用顾客心理有意识地将产品价格定高些或定低些，以扩大销售，主要有以下几种方式：【心理折扣、声望定价、参照定价、尾数定价】。P238

86、当某种产品为产品组合中的一部分时，对这种产品的定价则必须从整个产品组合考虑。产品组合定价是对其相差产品进行综合考虑和评价，从中选出一组满意价格，使整个产品组合利润最大化，主要有以下几种形式：【产品线定价、附带产品定价、选购产品定价、分部定价、副产品定价、产品组合定价、地理定价】。P238-239

87、若某产品处于其寿命周期阶段中的成熟期时，应采取的投资战略一般是【不投或少投资战略】。P248

88、生产运营管理的内容：【①生产运营系统的设计；②生产运营系统的运行；③生产运营系统的维护与改进】。P256

、生产运营管理咨询的内容：【①产品设计咨询；②生产日程计划管理咨询；③设施选

10址咨询；④现场管理咨询；⑤供应链管理咨询；⑥设备管理咨询；⑦质量管理咨询】。P257-258

90、【供应链管理（SCM）】是对【商品、资金、信息】在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。P257-258

91、生产运营管理咨询调研分析的步骤：【①收集相关的企业资料和数据；②设计生产运营管理评价体系；③计算各项关键业绩指标；

④纵向和横向分析；⑤归纳总结成绩和问题；⑥制订改善方案】。P260-261

92、产品规划根据公司战略定期决定从事的项目组合及其开始时间，包括以下四步：【①机会诊断；②项目评价和优先级排序；③资源分配和时间计划；④项目前的计划】。P262-263

93、生产计划咨询与诊断的流程：【①生产计划的输入效果调研分析；②生产计划的现状诊断；③生产计划咨询方案设计】。P265-26794、现场5S管理的“5S”是【seiri（整理）、seiton（整顿）seiso（清扫）、seitsu（清洁）、seitsuke（修养）】这5个词的缩写，所以统称为“5S”。P270

95、按照质量问题解决的手段和方式来划分，质量管理发展至今大致经过了以下三个阶段：【①质量检验阶段；②统计质量控制阶段；③全面质量管理阶段】。P278-279

96、与大量的、重复性的日常管理相比，项目管理具有如下一些特点：【复杂性、创新性、集权性、专业性】。P286-287

97、可行性研究可大致划分为【四】个阶段，即【机会研究阶段、初步可行性研究阶段、可行性研究阶段和评价阶段】。P292

98、项目可行性研究的工作程序：【①开始阶段；②进行实地调查和技术经济研究；③制订方案；④方案评估；⑤编制可行性研究报告】。P292-293

99、【市场分析】是可行性研究和投资决策的起点。市场分析包括【市场调查、预测和市场趋势综合分析】。P297

100、从可行性研究的角度，市场调查的内容包括需求调查、商品购买力和供给量调查及市场竞争调查。具体来说包括以下内容：【①产品市场需求及供给量的调查；②技术发展调查；③市场环境调查；④消费调查；⑤市场竞争调查】。P298

101、市场分析的方法：【德尔菲法、历史资料延伸预测法、回归预测法、消费水平法】。P300102、市场趋势分析的方法：【①市场需求的规律性分析；②产品生命周期分析】。P301

11103、确定合理建设规模的几种方法：【①盈亏平衡分析法；②平均成本法；③生产能力平衡法】。P302

104、对项目技术方案选择，一般应遵循【先进性、适用性、经济性、可靠性】的原则。P303105、项目财务评价的基本程序可归纳如下：【①估算和分析项目的财务数据；②编制和分析财务报表；③计算财务效益评价指标】。P306-307

106、不确定性分析的主要方法是【盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析】。P311107、项目后评价的特点：【性、可信性、实用性、反馈性】。P317108、项目的不确定性分析方法中最简单的方法是【敏感性分析】。P321

109、根据信息技术发展阶段和企业应用规模的不同，企业信息化进程大致可以分为以下几个阶段：【①单机使用；②局域网应用；②全企业范围应用；④企业价值链应用】。P325

110、一般来说，电子商务具有以下几个特征：【①电子商务以现代信息技术作为支撑体系；②电子商务以虚拟市场为运作空间；③电子商务以全球市场为市场范围；④电子商务以全球消费者为服务范围；⑤电子商务以迅速、互动的信息反馈方式为高速运营的保证；

⑥电子商务以新的商务规则为安全保证】。P338

111、从电子商务管理的职能来看，和传统的管理一样，电子商务管理仍然具有【决策、组织、领导、控制、创新】等职能。P344

二、名词解释题

1、管理咨询人员的基本素质：即为了完成咨询活动所具有的，但与专业知识无关的各种素质，包括表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新能力、承受压力能力等。P13-14

2、项目建议书：项目建议书是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。P27

3、问卷调查：问卷调查是将所需要了解的问题设计成书面问卷，并要求被调查者以书面的形式做出答复，然后对答案进行统计、分析的信息搜集方法。P36

4、5W1H1C分析方法：即对客户现有的做法逐一提出问题：在做什么事？为什么要做这件事？应该由谁来做这件事？应该在什么时候做这件事？应该在哪里做这件事？应该怎样做这件

12事？做这件事的费用有多少（或效率有多高）？P40

5、激进式变革：企业完全打破原来的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系来取代原来的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。P45

6、渐进式变革：渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的一般平衡。渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好控制，不至于影响当期的经营活动，但变革的时间比较长。P45

7、企业战略：指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。P55

8、职能层战略：又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制订的策略规划。职能层战略所涉及的问题是：制定一个管理策略规划，来管理某项业务中某项主要的活动或过程，如研究与开发、市场营销、财务、管理组织和人力资源等。P57

9、企业战略管理咨询：战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。P58

10、企业战略管理诊断：就是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断。它包括对企业战略目标、战略措施、战略步骤、战略环境等的评价与判断。具体来说，就是对战略目标、战略措施和战略步骤以及由这三部分有机构成的企业战略总体进行诊断，以发现问题，提出改进措施，使之达到科学化和合理化的标准。P62

11、愿景：是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。P82

12、企业使命：是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。P82

13、战略控制：主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标和绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。P93

1314、组织管理：通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。P103

15、直线型组织结构：又称垂直式或式结构，它是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层实行直线垂直领导，是最早、最简单的一种组织结构形式。P105

16、组织变革：是指人员、结构或技术方面的任何改变。变革是一个组织的真实写照。变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分，使管理者的工作变得复杂。P110

17、组织文化：组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。P113

18、组织管理咨询：是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用，包括管理咨询、组织结构咨询和组织运行规则咨询。P114

19、人力资源需求预测：是指为实现公司既定经营目标，根据公司层面的发展战略和发展规划，以及职能层面的人力资源战略，对预测期内所需员工数量和种类进行估算。P146

20、职业生涯：即事业生涯，是指员工在企业中连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。P148

21、岗位轮换制：岗位轮换制，是企业按照大体确定的期限，有计划地让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到开发员工多种潜在能力、促进部门或员工换位思考与合作、培养未来主管的目的。P152

22、财务管理：财务管理是企业管理的一种重要组成部分，是组织财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。财务活动主要包括筹资活动、投资活动、企业经营所引起的营运资本管理活动以及企业利润分配所引起的财务活动。P170

23、沉没成本：是指一项已经发生，无法由现在或将来的任何决策所能改变的成本。P17924、边际成本：是指企业在生产能量的相关范围内，每增加或减少一个单位产量而引起的成本变动额。P179

25、成本核算：成本核算是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理。加强成本核算可以及时、正确地反映和监督生产经营过程中的各种耗费，促使企业不断降低成本，提高经济效益，并为正确计算财务成果打下基础。P180

26、成本控制：成本控制就是按既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的

14计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。P181

27、预算：就是将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程，即通过有关的数据将企业全部经营活动的各项目标具体地、系统地反映出来。预算就是决策目标的具体化、数量化。P188

28、市场细分：是指企业按照一定的细分标准，把企业可能进入的市场分割为若干个各有相似欲望和需求的分市场或子市场，以用来确定目标市场的过程。P221

29、包装：包装是指设计并生产容器或包扎物的一系列活动，设计良好的包装能为消费者创造方便价值，为企业创造促销价值。P231

30、产品生命周期：又称为产品寿命周期，是指从产品试制成功投入市场开始到被市场淘汰为止所经历的全部时间过程，是关于产品在市场上生命力的理论。P232

31、生产运营管理：生产运营管理就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，旨在使企业的各种资源有效地转化为生产产出。P251

32、项目管理：是指项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即从项目的决策到实施全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目特定的目标。P286

33、投资项目后评价：是指项目建成投产、生产运营一段时间后，对项目立项决策、设计施工、生产运营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动，既是项目管理的一项重要内容，也是项目管理的最后一个环节。P317

三、简答题+论述题

1、企业管理咨询人员的道德规范。P14答：（1）严格遵守国家有关法律、法规和。（2）不接受力不胜任的咨询委托。（3）体现客户利益最大化。

（4）保持咨询工作的、客观、公正。（5）保守客户秘密。

15（6）既“授人以鱼”，又“授人以渔”。（7）不做诋毁同行的事。2、项目建议书的主要作用。P27

答：（1）向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。（2）向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

（3）使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。3、项目建议书的内容通常包括哪些方面？P27-28

答：（1）项目的背景和目的；（2）客户面临的问题；

（3）解决客户问题的技术思路和方法；（4）项目内容和成果描述；（5）项目时间进程和初步计划；（6）项目小组活动方式和参与成员；（7）咨询公司简介。

4、企业诊断过程的任务和要求。P32-34

答：诊断过程的任务：诊断过程是运用多种调查分析的手段，围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因，为制订改善方案提出方向和要点的工作过程。

诊断过程的要求：

根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为两个环节，一是综合调查分析，主要是找出客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分折，主要是找出产生问题的原因。

（1）综合调查分析：①建立明确的判断管理问题的标准；②认真查清现状；③采用正确的分析方法做出判断；④查清问题对客户经营的影响；⑤项目组每个咨询人员均应参加综合调查。

（2）专题调查分析：①彻底查清问题产生的原因；②找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点。

5、一份合格的诊断报告应达到的目的。P38-39

16答：（1）对企业存在的问题和问题的根源有全面准确、清楚透彻的分析，并能得到客户的认可。

（2）能够针对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到客户的认可。

（3）以诊断报告为核心，咨询项目小组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导性文件。

（4）客户通过诊断报告能够充分感受到咨询人员的专业水平，对咨询项目小组产生高度的信任。

（5）能够作为咨询项目小组、企业高层和企业一般员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报告的讲解使企业员工就企业存在的问题达成一致看法。

（6）对咨询公司而言，诊断报告经客户认可后，能够按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。

6、诊断报告的框架。P39

答：（1）对诊断阶段所做工作的说明。（2）通过诊断得出的主要结论。

（3）对每个需要说明的专项问题加以论证。（4）行业或者其他企业先进经验的借鉴。（5）提出针对问题的框架性解决思路。7、方案实施指导阶段的工作内容。P44答：（1）指导客户制订实施计划。（2）对客户进行相关培训。（3）对实施中的重点环节进行辅导。

（4）根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善。（5）对实施效果进行评估。

8、对咨询方案实施效果进行评价的方法及步骤。P48-49

答：评价通常有两种方法：一是调查客户员工态度、想法和价值观的转变；二是以项目结果的好坏来评价成功与否。组织变革的评价步骤一般分为以下八个方面，具体内容如下：

17（1）确定评价目标；

（2）制订评价指标设定的原则；（3）选择评价方法；

（4）制定评价指标体系和标准；（5）确定评价指标权重；（6）确定评判依据；

（7）进行综合评价并进行分析；（8）提出评价报告和建议。9、企业战略管理的重要性。P56

答：（1）战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。（2）战略管理可以为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。

（3）战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。10、企业战略管理咨询与诊断的内容。P58-59

答：（1）企业需求分析。（2）战略管理诊断。

（3）战略管理综合调查分析。包括内部环境分析和外部环境分析。（4）战略方案制订。包括战略研究、战略假设、战略选择和确定。

（5）战略实施指导。包括两个方面：①帮助客户拟订实施方案；②为企业提供实施培训服务。11、战略咨询假设的特征。P61-62

答：（1）战略咨询假设具有明确的目的性。（2）战略咨询假设是在一定的条件下提出的。（3）战略咨询假设是一种推测。

（4）战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中。

（5）战略咨询假设随项目的进展而难度增大，风险也不断加大。

（6）战略咨询假设必须具有可验证性。12、企业战略诊断的程序和内容。P63

18答：企业战略诊断所应遵循的程序和各步骤中的主要内容如下：

（1）预备诊断。在接受诊断任务之后，诊断人员首先要做的是收集、整理和分析与企业战略有关的大量资料。这些资料包括：①企业战略的资料；②企业经营环境方面的资料；③企业经营状况的资料。

（2）正式诊断。对企业战略的正式诊断即对战略本身内容及实施情况的诊断，一般分为如下几个过程：①战略目标诊断；②战略措施诊断；③战略步骤诊断；④战略目标综合诊断。

13、战略管理咨询在我国的发展趋势。P68-69答：（1）战略咨询行业内部的竞争将更加激烈。（2）品牌将成为竞争优势。

（3）本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显。（4）战略咨询绩效评价越来越重要。14、战略诊断报告的内容。P81

答：（1）基本情况。首先，报告的第一部分应该简要而完整地概括一下基本情况，包括企业的基本状况，项目的基本情况等。企业的经营管理者工作非常忙，他们没有时间通读长篇报告，因此，如何用简洁又准确的语言来表达是这一部分的关键。其次，对于那些企业早已熟知的信息对战略制订没有很大意义的一般信息可以一笔带过，不需要过多关注，陈述的重点应该放在下面几个方面：①咨询人员所做的工作；②咨询人员首先发现的事实；③能带来新发现的已知事实。

（2）现行战略存在的主要问题及其原因。战略诊断报告是揭示企业所有问题的主要工具，企业需要通过这样的文件来清楚认识自己的处境和面临的机遇，同样，表达清晰和内容完整是基本的要求。

（3）解决问题的建议。战略诊断报告要指明今后的行动方向，因此，不仅要诊断出企业存在的问题，并且要提出相应的解决方案。15、确定企业业务经营范围的主要考虑因素及原则。P84-85

答：确定企业业务经营范围的主要考虑因素：（1）企业的初始战略。（2）产品多元化的发展方向。

19（3）产品市场的变化。（4）政治、经济形势变化。确定企业业务经营范围的原则：（1）集中优势的原则。（2）相对稳定的原则。（3）合理性的原则。

16、企业战略控制的主要内容。P93答：（1）设定绩效标准。（2）绩效监控与偏差评估。

（3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的实施。（4）监控外部环境的关键因素。

（5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。17、企业成略控制的作用。P93-94

答：（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。

（3）企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

（4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。18、影响企业战略控制的因素和趋势。P96

答：在制订和实施战略的过程中，须同时考虑现有的定量分析因素、资讯上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类：需求和市场、资源和能力以及组织和文化。这三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势：

（1）更加重视质量、价值和顾客满意。

20（2）更加重视客户关系建设和竞争导向。（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能。（4）更加重视全球导向和区域规划。（5）更加重视战略联盟和网络组织。（6）更加重视权势架构及其影响。

19、目前我国企业组织管理存在的病因以及医治的药方。P124-128答：病因：（1）企业管理组织机构不适应企业发展的需要。

（2）企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿。（3）职能部门的职责不清、相互关系不明。（4）对职能管理人员授权不当。（5）临时性机构多。医治的药方：

（1）企业组织应该设置合理的目标。①企业的目标应该是可以度量的；②目标经营应该是可以展开的。

（2）组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上。

（3）正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系。①管理者必须行使直线指挥权限；②管理者应充分发挥参谋机构或参谋人员的作用；

③作为参谋人员，特别是参谋部门的负责人，必须牢记自己的参谋地位；④参谋人员不应把自己的发现和意见强加给直线主管人员，而只能推荐自己的意见。

（4）组织中的职、责、权必须对等。①必须以工作结果的目标责任作为每个岗位的职责；②必须制订有效的控制规程；③建立科学的人事考核评价制度。

（5）集权和分权应该适度。

20、人力资源管理包括哪几项活动？P134-136

答：人力资源管理所包含的活动或步骤是不可或缺的。

（1）人力资源规划。（2）招聘与解聘。（3）甄选。（4）上岗引导。（5）员工培训。（6）绩效管理。（7）薪酬与福利。（8）职业发展。

2121、企业人力资源管理咨询与诊断的基本内容。P138

答：（1）人力资源方针和人力资源管理组织诊断；（2）人力资源考核诊断；

（3）能力开发和教育培训诊断；（4）工资诊断；（5）人际关系诊断；（6）计划功能诊断等。22、企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作流程。P156-161

答：（1）项目营销阶段。①项目营销人员主动接触。②潜在客户主动接触。③项目商务谈判。④初期会见的准备。⑤签订管理咨询合同。

（2）项目准备、深入诊断与方案设计。①人力资源管理咨询项目准备。具体工作包括项目组组建、内部启动会、资料准备与初步消化、客户初步联系和项目组进场。②深入诊断人力资源管理咨询问题。包括重要人物访谈、客户资料收集与消化、大面积的访谈、组织问卷调查与分析、提交人力资源管理诊断与建议报告。③咨询与诊断方案设计。

（3）辅助实施与后续服务。①人力资源管理变革。②方案实施准备。包括成立方案实施小组、制订方案实施计划、召开实施动员大会、人力资源管理制度培训等。③方案实施中的指导。④后续服务阶段。主要包括项目团队总结；建立客户随访制度；保持畅通的沟通渠道，处理后续服务问题；建立与客户的友谊。

23、如何健全预算管理体系？P197-199、

答：（1）建立预算管理组织。（2）规范预算管理流程。（3）健全预算管理制度。（4）科学设计预算表格。

24、零基预算的含义及优缺点。P200

答：零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。零基预算的优点：合理、有效地进行资源分配；有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区分方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识；特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。

零基预算的不足：业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于产生注重短期利益而忽视长期利益。

2225、新产品开发的策略。P233-234

答：（1）挖掘消费者需求策略。（2）挖掘产品功能策略。（3）开发边缘产品策略。（4）利用别人优势的开发策略。26、影响产品定价的主要因素。P234-235

答：（1）企业的定价目标。（2）市场需求。（3）产品成本及特性。（4）营销组合策略。（5）竞争者的产品与价格。（6）宏观环境状况等。27、企业市场营销管理咨询与诊断的程序。P240-244

答：（1）项目确立。项目确立阶段是咨询项目正式启动之前的阶段，该阶段主要工作包括联系洽谈、制定项目建议书及签订合同等。

（2）项目启动。项目进入启动阶段后，主要工作内容有组建项目组、召开内部项目启动会、制订项目计划、落实进场前的准备及召开客户项目启动会等。

（3）调查分析阶段。调查分析阶段的工作内容主要包括：参观客户现场，收集与消化二手资料，主持和开展座谈会、讨论会，听取企业各职能部门的情况介绍及各方面人员的意见和要求，根据需要重点访谈和进行问卷调查，进行营销管理问题的分析和诊断等。

（4）方案设计阶段。方案设计阶段主要工作内容有：提交设计方案讨论稿，初步方案征求意见，进行方案调整并提交最终报告。

（5）项目实施阶段。项目实施阶段主要的工作内容有：成立实施推进小组；协助拟定实施计划；开展人员培训；协调实施，提供支持及信息反馈；新项目建议等。

28、企业生产运营管理最主要的任务有哪些？P255-256答：（1）保证和提高产品质量。（2）保证适时、适量地将产品投放市场。

（3）在使产品价格适中的同时为企业带来利润。29、生产运营管理咨询的特点。P258-259答：（1）现场性。（2）系统性。（3）内在性。（4）合作性。（5）科学性。（6）实用性。30、现场5S管理咨询与诊断流程。P271-272

答：（1）建立“5S”组织。（2）培训。（3）选择试点。（4）诊断评价。（5）全面推广。（6）设计5S管理考核与奖惩制度。

31、设备管理的现状诊断分析包括哪几个方面？P273-274

23答：（1）进行设备管理组织和职能调研分析。（2）设备档案内容调研分析。（3）设备台账调研分析。（4）模具、夹具、工装管理制度调研分析。（5）设备维修调研分析。（6）设备维护有效性调研分析。32、项目管理的基本内容。P287-288

答：（1）项目的组织。（2）项目进度的控制。（3）项目的费用控制。（4）项目的质量控制。（5）项目的合同管理。

33、项目管理中，产品市场需求预测主要包括哪些内容？P298-299

答：（1）产品市场需求预测。主要包括对项目产品的国内及国际市场需求状况进行预测。对项目产品的需求量进行定量及定性的分析，包括对项目产品目前市场消费量及市场需求潜量的分析。

（2）产品价格变化预测。包括对项目产品及其替代品的国内外市场近期及中远期价格变化趋势的预测。

（3）产品市场占有率和生命周期预测。预测其市场占有率，并根据市场的竞争情况和技术进步状况预测项目产品投产后所处的生命周期阶段，从而分析其寿命情况。

（4）预测项目产品及其替代品的供给状况。包括项目产品及其替代品的国内外供给预测，及近期的生产能力状况等。

（5）产品营销范围、方式和费用的预测。根据项目产品的国内外市场需求、供给和产品市场占有率预测情况和产品价格的变化趋势，分析、选择和确定项目产品在国内外的经营和销售地区、销售方式和销售策略，并对营销费用进行测算。

（6）产品生产所需的资源预测。预测项目产品生产所需的各种原料、材料、燃料及动力的供给及价格变化，从而分析项目产品价格及市场竞争力，这是项目产品市场需求预测的重要组成部分。

34、项目后评价工作的程序。P318

答：根据我国现行的项目管理和项目审批程序，国家计划委员会提出我国重点建设项目的项目后评价工作可按三阶段进行。

（1）项目建设单位进行自我评价阶段；

（2）行业或地方主管部门对《项目后评价报告》进行初步审查阶段；

24（3）《项目后评价报告》的复审阶段。35、企业信息化战略规划的流程。P326

答：（1）战略环境分析诊断。（2）企业目前的信息化能力。（3）制订信息化目标和战略。（4）设计信息化总体框架。（5）战略实施与管理。36、信息化战略规划咨询的方法。P327-328

答：（1）低3层数据的规划方法。面向低层数据的规划方法即传统的以数据为中心的规划方法，关注的是数据的准确性和一致性，偏重于技术分析方面。这类方法有企业系统规划法和战略系统规划法等。

（2）决策信息的规划方法。面向决策信息的规划方法以支持企业战略决策信息为核心来考虑企业的信息化战略规划。比较著名的有战略目标集成转化法和关键成功因素法登等。

（3）内部流程管理的规划方法。面向内部流程管理的规划方法核心通过分析企业流程链及其价值创造情况，对流程进行简化，增强流程链上活动间的匹配，寻求业务流程最大价值创造，达到增强企业竞争力的目的。典型的方法有业务流程再造方法和价值链分析法等。

（4）供应链管理的规划方法。面向供应链管理的规划方法，实质是面向企业内部流程管理规划方法进一步向企业的上下游方向的拓展，借助与企业外部合作伙伴的联盟，依托供应链的整体优势提升企业竞争力。方法有战略网络模型法等。

37、企业信息系统的建立流程。P330-332

答：（1）信息系统规划。（2）信息系统选型。（3）信息系统测试、应用和反馈。（4）信息系统的管理和维护。38、电子商务的业务模式。P338-339

答：（1）企业对消费者的电子商务（BtoC）。（2）企业内部的电子商务。（3）企业对企业的电子商务（BtoB）。（4）企业与间的电子商务（BtoG）。（5）对消费者的电子商务（GtoC）。（6）消费者对消费者的电子商务（CtoC）。39、企业电子商务管理的内容。P339-343

答：（1）电子商务中的生产管理；（2）电子商务中的营销管理；（3）电子商务中的供应链管理；（4）电子商务中的财务管理；（5）电子商务中的人力资源管理；（6）电子商务中的研究与开发管理。

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