企业管理咨询与诊断

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十章:1，概述、2，程序与方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4，

信息技术与电子商务管理方面 第一章：企业管理咨询与诊断概述 第一节：起源与发展

1. 起源20世纪30年代，美国起源，传到欧洲日本。中国20世纪80年代

2. 公司的开启是：兰德（rand）公司{美国第一智库}：“研究和发展计划”德尔菲法、头脑风暴法 欧、美、日各国的企业管理咨询与诊断现状 美国 英国 重视利用咨询机构业务促进企业发展，70%的大中型企业常年雇佣咨询公司为其进行战略、组织、生产、信息技术等方面的咨询服务 各高等经济管理院校也普遍提供诊断服务 资格审查严 法国 各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人 日本 咨询市场供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类，咨询市场的需求方则主要分为部门和企业界两类，1978年咨询机构达1570余家 一些咨询机构缺乏性。有营利性与非营利性机构，非营利性的机构是靠资助或基金、财团资助建立起来的 普华永道会计事务所、凯捷安永咨询公司、麦肯锡公司、英国咨询工程师协会 欧罗吉普公司、管理研究公司、经济发展研究公司 三菱综合研究所、亚洲经济研究所 现状 投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见，约2500余家，年营业额20多亿美元 特点 项目范围广、行业水平高、服务一条龙、资格晋升严、收费按人时 知名兰德公司、赫德尔机构 森研究所、美国咨询工程师协会 3.我国现状：特点：起步晚、发展快、形成自己特色。推动者：中国企业联合会

4.我国现在存在的问题：A初级阶段：规模小、产值低、利润薄B人员素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准，监督考察机制，完整的产业机制

5.与国外的区别：效用：理论分析性VS解决问题型（国外）；形式：文字型VS图表型；信息来源：窄浅VS深广 第二节内涵与分类

1. 内涵：主体是who：具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合

怎么做how：根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其

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生产的原因，有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施

为了什么why：以提高企业绩效的智力服务过程

2. 要理解 ：人员：双方参与；目标：解决问题；性质：并非中介

3. 管理咨询：A进行诊断：a调查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B

实施指导：a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案

4. 分类：A咨询对象：a企业管理咨询b事业单位c机构d社会团体B咨询时间：a中长期b短期C人企关系

a外部专业咨询b企业自我咨询D业务广度：a综合b专项c专题E企业价值链：a产品开发b物资采购c仓储运输生产加工d销售和服务 第三节：作用于特点

1. 特点：科学性、创新性、有效性、性、合作性、建议性 2. 作用：预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用 第四节职业素质与道德规范

1. 企业管理咨询人员：具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机

密

2. 职业素质：基本素质:表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新工作、承受压力。专业素质：咨询专业知识与

技能、经营管理专业知识与技能

3. 道德规范遵循：A严格遵守国家有关的法律、法规和B不接受力不胜任的咨询委托C体现客户利益的最大

化D保持咨询工作的可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼 又授人予渔G不做诋毁同行

第二章：程序与方法

第一节：业务洽谈阶段

1. 洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式展开咨询活动的前提

2. 业务阶段工作步骤：初次洽谈→预备调查→拟定项目建议书→展示项目建议书→商务洽谈→签订咨询合同 1主要内容：A向来访者介绍：程序与方法，职业道德，公司的背景、专长和绩效 B了解客3. （一）初次洽谈：○

户状况：咨询内容、要求，企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户：确定到客户企业预备调查事宜 2注意事项：判断来访意图；因势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查，仍保持良好关系。 ○

（二）落实预备调查事项：选派预备调查人员；预备调查人员的技术准备；和客户约定预备调查要做的工作，特别要约好客户单位领导或主管领导；安排相关的交通生活服务

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（三）预备调查：根据客户的要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题→把握咨询项目的范围和质量要求→了解客户企业进行改革和有效解决问题的潜力。为拟定项目建议书提供充分依据

1预备调查的基本过程：与客户领导见面（排除疑虑，了解企业）→参观现场（生产经营过程、企业管理状况） ○

→收集必要的资料（一般经营状况，判断管理问题，前景与能力）→询问调查→资料整理、汇总、分析 2预备调查主要方法（现场参观）：了解企业生产经营过程；了解企业管理状况；了解企业管理水平和问题 ○

3预备调查中的注意事项：咨询人员应具备较为全面的知识；咨询人员要验证客户对本企业的认识；咨询人员要基○

于事实作出判断；妥善保存预备调查的资料 （三）拟定项目建议书：

项目建议书主要作用：向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司的理由，也有能力完成任务

项目建议书的主要内容：项目的背景和目的→客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目时间进程和初步计划；项目小组活动方法和参与成员；咨询公司简介。 项目建议书编写的要求：深度合适、具有针对性、具有可操作性、具有体系性 （四）展示项目建议书

1.常规演示：A：演示前：a演出的时间和地点b客户对演示说明的期望c是否需要进行正式的延时说明d正式演示说明和讨论所允许的时间e参加演示说明的客户及其兴趣f还有哪些咨询公司参加了演示说明g演示说明会的目的是什么B：注意事项：逻辑清晰、突出重点及特色、预留时间给客户提问（真正了解客户想要什么）

2.咨询项目的招投标展示：A咨询项目的招投标过程：招标，投标，开标，评标，中标。B管理咨询公司的实力展示：咨询公司接受；咨询公司的规模和专长；相关项目的案例经验；知识储备与专业研修；重点客户的评价反馈；拟任项目经理的能力；售后服务的承诺；对项目的认识与理解；招投标过程的现场表现。 （五）商务洽谈

1.管理咨询合同的内容：A订立合同甲乙双方，即委托方与受理方B项目名称C项目设计的范围和主要内容D项目成果、成果提交与验收的方式E项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑F项目双方合作方式G项目双方项目组组成人员及主要职责H双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务I保密与知识产权条款J总体费用、支付方式、需单独的项目及付款条件和方式K项目中止、延期处理，其他争议与违约责任L合同附件，一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。

2.管理咨询项目报价方法：成本定价报价；企业增益报价法；咨询人工工作时间报价法

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（六）签订咨询合同

1.签订前需要注意：由甲乙双方的法律专家，从法律角度对合同书起草文案，进行最后审核 第二节：诊断阶段 一、

诊断准备：

咨询公司准备：项目组、项目计划、调查提纲、内部启动会、资料收集；客户单位准备：项目组、办公条件、生活调价；召开项目启动会：双方高层领导、双方项目组成员、企业中高层管理、方案实施骨干员工。

1、了解诊断过程的任务：运用多种调查分析的手段、围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因、为制订改善方案提出方向和要点

二、诊断过程的要求：建立标准、查清现状、分析判断、查清影响、全员参与。对应方法→A综合调查分析：找出客户存在的问题及其对经营的影响（PDCA法）；专题调查分析：找出产生问题的原因

三、诊断过程的运作：和客户领导见面、了解客户业务主要流程、参观业务现场、对客户高中层部分领导进行访谈、进行问卷调查、收集和整理资料、统计和分析数据、在各人调查分析的基础上，项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响、分工进行专题调查，并再拟定改善建议的方向和重点、项目组汇总个专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲，并分工撰写、诊断报告形成、诊断报告发表和确认 四、常用调查方法

1.访谈：访谈对象、访谈形式、提纲与计划、实施、总结 2.问卷调查：对象→形式→问卷设计→实施→统计分析

3.现场参观4.资料收集：企业内部→外部5.现场调查：收集测定数据

五、常用的分析方法：模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法 六、诊断报告的拟定

1.诊断报告应达到的目的：全面分析问题→提出针对思路→指导后期工作→获得客户信任→三方沟通一致→回收相关费用

2.诊断报告的框架：参考框架：对诊断阶段所做工作的说明；通过诊断得出的主要结论；对每个需要说明的专项问题加以论证→行业或其他企业先进经验的借鉴→提出针对问题的框架性解决思路。 3.诊断报告的表达形式：ppt为主 第三节、改善方案设计 一、

改善方案的设计

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1. 构思：详细设计方案的基本内容：业务操作层面，管理层活动层面。部门或岗位的权限与职责；质量要求；业

务操作或工作流程；管理或操作方法；需要的条件；阻碍的因素

2. 详细设计方案构思的来源：在原有的做法基础上梳理和完善{两种方法：ecrs分析法：取消、合并、调整、简化。

5w1h1c：目的、对象、地点、时间、人员、方法、费用效用}；借鉴其他企业成功的做法；多种方案的整合；设计方案构思的创新。

3. 构思多套方案（3套）4.让客户充分参与

二、详细方案构思的验证：实验验证，方案：有效可行和实用

三、详细方案文本草案的形成：内部讨论构思、表达形式：咨询建议，制度规程、文本草案编写

四、改善方案的研讨：研讨内容：可行性、有效性。研讨活动开展：确定人员、提前发放文本草案、召开会议，听取意见、修改文本送审 五、改善方案的回报与确认

1.准备工作：报告汇编；决定汇报方式；做好PPT，2.演示和确认：做好准备工作、叙述清晰易懂、平衡时间、听取客户领导意见并修改。3、完成详细报告书4、形成咨询报告 第四节：方案实施指导和总结

1. 方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施、2.指导客户制定实施计划、3.对客户进

行相关培训、4.对实施中的重点环节进行辅导、5.对方案进行修改与完善、6.对实施效果进行评估的方法及步骤、7.进行正式项目的总结

实施指导阶段的工作包括以下内容：指导客户制定实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估 一、

变革的类型与咨询方案的实施 含义 时间 当前经营活动 控制 风险 企业选择 激进式变革 管理体系快速更新 较短 有影响 难 大 一般为被动式 页脚内容

渐进式变革 一系列的改进 较长 不要影响 容易 小 一般为主动式 《企业管理咨询》课程期末复习题库

实施要点 企业一把手必须有魄力、信息和决心；要制定严密的实施计划，尤其是奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训的力度；要充分发挥咨询机构的作用 把握持续改进的原则 二、指导客户制定实施计划

要点：1.改革顺序2.培训目的：提高各级人员对计划工作的认识；学会计划编制的方法；掌握记录计划执行情况的要领

三：对客户进行相关培训：注意培训的针对性和实用性。培训内容包括：对方案实施的认识，对方案的理解，方案实施的困难，实施中各部门人员如何协调 四：对实施中的重点环节进行辅导

咨询方案实施时，有些重点环节需要咨询人员进行辅导。例如，指导各部门编制工作计划，可以：先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门编出计划并作为样板，依次指导其他部门

五、对方案进行修改与完善：调查→思考原方案存在的理由→做出是否修改的决定→对于不便修改的地方和建议者认真沟通→耐心地说服对方，让原来的方案得以实施 六、对实施效果进行评价

评估方法：调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏来评价成功与否

评价的一般步骤：确定评价目标→制定评价指标设定的原则→选择评价方法→制定评价指标体系的标准→确定评价指标权重→确定评判依据→进行综合评价并进行分析→提出评价报告和建议

七、进行正式项目总结：项目实施效果如何，客户对项目的整体评价如何；项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得巩固和推广的创新思路与方法；咨询项目搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也需要认真总结。项目具体咨询内容和总结，包括对咨询项目形成内部培训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证；其他方面的总结：如项目财务方面、项目运作中存在的问题与建议等。

第三章、 企业战略管理咨询与诊断

第一节：概述 一、战略管理咨询与诊断的基本理论： 1.战略管理简述：

（1） 企业战略管理的定义：企业的未来发展方向、目标与目的：A为满足未来持续经营的需要B在分析其拥有和

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控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上C选择应遵循的途径（方针）和行动D对企业重要资源进行配置E对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排

（2） 特点：全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性

（3） 重要性：为企业提出明确的发展方向和目标；为企业迎接机遇与挑战创造良好的条件；将企业的的决策过

程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化

（4） 过程：制定→实施→评价与控制

（5） 层次：公司层战略→业务层战略→职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源等）

三层都要相互配合支持、也都要经过制定→实施→评价与控制

2.战略管理咨询与诊断的内容与体系：

（1）企业战略管理咨询的定义：咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，对企业内部资源、能力及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务，帮助企业解决关系全局的重大问题。

（2）企业战略管理咨询任务：检查：根据内外环境的变化，检查企业战略的根据和基础。比较：战略实施的预期和实际进度或效果。纠偏：及时采取纠正措施或应急措施以保证目标或计划的实现。

(3)企业战略管理咨询与诊断的内容：企业需求分析；战略管理诊断；综合调查分析；战略方案制定；战略实施指导 （4） 企业战略管理咨询与诊断体系 战略诊断 战略综合调查 企业外部环境分析 企业内部能力和资源分析 战略诊断报告 3.战略管理咨询的假设：

（1.）假设的概念：假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关问题所做的推测或判断，由于这种设想在初期并未获得充分的证据，因为需要在调查研究中加以证明。 （2）战略咨询假设的重要性：A战略假设是战略咨询的主要前提B合理有效的将提高战略咨询的质量和效率C战略假设水平体现咨询人员的能力

企业总规划：目标假设、环境假设、企业优劣势假设

战略制定 战略综合分析 战略构想 战略确定 战略保障措施 战略实施指导 战略目标分解 制定战略实施计划 战略审计 战略跳帧 页脚内容

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（3）战略咨询假设的特征：A具有明确的目的性B基于一定条件（理论基础、咨询经验、了解行业情况、掌握企业状况）C是一种推测，被证实的才能作为制定战略的依据D贯穿于整个战略咨询过程中E战略咨询假设随着项目的进展而难度、风险增大F必须具有可验证性（设定变量、分析验证方法、所需资料数据） 二、企业战略管理诊断概述

1.企业战略诊断的要求：长远性（立足于内外环境变化、评价标准侧重于合理性和可行性）、全局性（整体考察企业、涉及企业经营尽可能广泛的领域）、竞争性（时刻注意经营环境，尤其是竞争者的动向）。{高素质诊断人员：知识广博、观察判断力敏锐}

2.企业战略诊断的程序和内容：A预备诊断（a收集资料：企业战略、环境、经营情况）B正式诊断（战略目标、措施、步骤，综合的诊断）

1）战略目标的诊断：完善性（企业性质主要产品、目标市场及市场定位、经营规模结构，营业额，利润额、组织形式和管理水平、工资水平和福利状况、主要目标项目和次要目标项目）；合理性（行业和产品←→客户需求结构变化、市场扩展←→消费群体、管理水平与组织结构←→企业未来发展） 2)措施诊断：针对性（措施←→主要问题）、可行性（内外部条件情况）

3）步骤诊断：明确性（体现企业建立战略优势的意图、措施对建立战略优势是否必要）、有序性（符合企业经营活动发展的内在要求） 4）战略目标综合诊断

三.战略管理咨询与诊断的发展的现状与趋势

（1）战略管理咨询的发展：初创期（1926，美，麦肯锡事务所成立至2战前：支持服务）；发展期（2战后20c70n，波特竞争战略理论，1965波士顿集团成立，注重战略咨询工具、方法的开发）；变革增长期（20c90n后至今，世界500强企业都经受过战略咨询服务，注重战略思想和理念的创新） （2）战略管理咨询在我国发展现状：占据管理咨询31%市场份额

（3）战略管理咨询在我国的发展趋势：战略咨询行业的内部竞争将更加激烈、品牌将成为竞争优势、本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显、战略咨询绩效评价越来越重要（投资收益分析、提高服务水平、建立互信） 第二节、企业管理战略调研分析与诊断 一、

企业战略管理综合调查与分析

1. 战略管理综合调查

1） 战略管理综合调查的内容：内部信息收集（历史沿革、重大会议资料、前一阶段发展规划和执行情况、

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股权治理结构、各项经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程及生产技术状况、市场营销状况、财务状况）外部信息收集（国家相关、行业发展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场（产品）竞争状况、技术和研发状况）

2） 战略管理综合调查的方法：通过资料清单向企业收集→专业网站→国家行业年报→专业期刊杂志→访谈

企业人员→拜访行业专家→购买调查公司报告{原则：一手资料为主、二手资料为辅}

3） 战略管理综合调查中的注意事项：资料的审核与判定；信息资料的管理；资料范围的把握；与企业协调、

沟通；尊重资料提供者的意见

二、企业环境分析

1）环境与企业：环境—一影响企业的一切因素

环境分类：A范围（宏观环境、微观环境）B主观程度（实际环境、主观环境）C确定程度（简单或复杂环境）D变化程度（稳定或变动环境）E可控程度（垄断或竞争环境） 2)环境因素分析（宏观）：ppenst

1.内容：对本行业造成影响的因素分析：经济、人口、自然环境、技术、社会文化、法律政治 2.pest分析模型：

3）行业环境分析（中观）

1.行业环境因数分析的内容：A行业发展阶段：诞生、成长、成熟、衰退、消亡B行业竞争结构分析：企业总数、产能、市场容量、市场进入障碍、竞争对手的分析C行业社会地位分析：行业在经济中的作用、收人水平、人员素质、社会任何度、发展潜力、社会预期D行业特性分析：业务内容 特点 性质、行业投资的收益性 成长性 风险性 效益性E行业技术水平分析：新技术含量、工艺装备水平F行业关键成功因素分析 2.SCP分析模型：

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经济环境：经济增长率、货币与财政、利率、汇率、 政治和法律环境：法律、、企（行）业 技术环境：技术变革速度、产品生命周期、新社会文化和自然环境：人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、《企业管理咨询》课程期末复习题库

技术突破；法规变化；评味生活风格的变化 结构 行为 业绩 财务：盈利性；价值创造 需求：有替代产品、产品的差异性、增长率、营销：定价、容量、广告/促销；动荡/循环性 新产品/研发；分销 供给：生产商的集中化、多样化；进口竞争；容量变化：扩张/合同；进入/退出；技术进步 固定/可变的成本；结构；技术机会；供应曲线的形状；进入/退出障碍 行业链：供应商和用户讨价还价的能力；信息和垂直市场失败 垂直整合：向前/后整合、垂直合资企业、长期合同 内部效率：成本控制；物流；研发；组织绩效 人员招聘目标 合并/资产剥离 3.行业关键成功因素分析表 技术 技术 销售 销市场品牌 物流 售后服务 采购 产品产品资金 生产人力总分 售 推广 价格 质量 关系 能力 资源 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 4）市场和竞争环境分析

1.分析内容：A需求分析（明显与潜在需求、基础与派生需求）B市场细分C用户分析D竞争对手分析E市场规则分析

2.swot：优势劣势机会威胁；五力分析：供应商、替代品、潜在对手、竞争对手、客户（中间为企业）

企业内部资源与能力分析 有形资源分析 人力资源 财务资源 数量、素质和能力、结构等 资金来源及结构、继续筹资的弹性、企业资金使用的结构状况、现金流状况、企业总体财力、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结页脚内容

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构、股东资金、股利等 物质资源 无形资源分析 无形资本 知识资本 企业文化 土地、设备、建筑、存货等的数量、分布、价值、结构等 专利、商标、品牌、关系等的数量和价值等 知识、技能、经验、信息及信息加工能力 使命、信念、共有价值观、行为准则、工作气氛、做事风格等行为方式和表现的总和 资源利用分析 效率和效益 （一）企业战略管理诊断方法 1.战略诊断分析表—畛略业绩指标 业绩指标 营业额 增长率 净利润率 20xx 20xx 20xx 20xx 2.内部资源和竞争能力 外部机会 外部威胁 权益投资回报率 企业 3.战略诊断分析表 业绩指标 产量/产品性能 声誉形象 制造能力 技术能力和诀窍 特约经销商网络分销能力 新产品革新能力 财务资源 相对成本地位 其他 权重 公司x 公司x 公司x 公司x 页脚内容

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（二）企业战略管理诊断报告：1.报告的重要性：确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定资讯内容、确定咨询方向

2.报告的内容：基本情况（所做的工作、首先发现的事实、能够带来新发新的已知事实）；现行战略存在的主要问题及原因；解决问题的建议。

3.撰写注意事项：客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体 第三节、 企业战略的制定、规划与实施指导

一、企业战略构想以及企业战略的制定与选择 二、企业战略规划以及战略规划报告书的撰写 三、企业战略实施 一、战略的制定

（一、战略的构想）1.愿景分析：愿景的含义：企业长期的前景和发展方向、目标、目的；自我设定的社会责任和义务；美好远景高度概括的描述。愿景的意义：知晓战略和组织的发展；描述一个鼓舞人心的事实；为内部人员提供指导，利于系统化管理。愿景分析：实施文化战略；将战略根植于企业文化

2.企业使命：含义：企业在社会中借以存在的根据，或所担当的角色和责任；作用：决定企业发展方向，揭示愿景。企业目标测定的前提是企业战略方案制定与选择依据。企业分配资源的基础；内容：A企业哲学：核心价值观、态度、信念和行为准则B企业宗旨：企业为谁服务（分析现在和潜在的顾客）C企业形象：总体形象和综合评价D企业社会责任：全体相关者的利益和期望。决定因素（人）：内部与外部因素。 利益相关者矩阵 权利 利益 低 高 低 A C 高 B D 3.确定经营范围：A主要考虑因素：企业的初始战略，产品多元化的发展方向，产品市场的变化，政治、经济形势的变化。B原则：集中优势原则；相对稳定原则；合理性原则 4.成长方式：集中密集型、一体化、多元化、联盟 （二、企业战略的制定与选择）

1.战略制定与选择的内容：A业务组合：单一或多元B目标市场：全面或细分C产品线：狭窄和广阔D竞争优势：低成本或高质量或组织能力E客户：如何保持长期不断成长F反映：顾客偏好变换、新市场和竞争环境

2.衡量战略的指标：利益相关者的衡量；经济附加值EVA=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留；市场附加值MVA=客户当前股票价格*在外股票数-股东权益：

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3.战略制定与选择的流程 战略制定 战略构想：确定发展的可能方向 可行性：逻辑性、文化适应性、战最优化：风险、略利益相关者的期战略制二、企业战略的规划

（一、 企业战略规划）：A公司战略：整个公司和所有业务的战略B业务战略：公司多元化业务中各个业务领域内

的战略C职能战略：各个业务领域中各个具体职能单元的战略（生产战略、市场营销战略、财务战略）D经营运作战略：生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门战略

不同层次战略的关注点： 战略层次 主要责任者 公司首席执行官，其他关键各个管理层次制定战略时的首要关注点 建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司，加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立相关业务单元之间的协同作用并将其战略 的执行经理（通常由董事会批准所做的决策） 转化成竞争优势；确定投资优先序列，将资源导向最优吸引力的业务单元；评价/改进/统一/业务单元经理建议的重要经营方式和行动方案 业务业务单元的总经理/领导（通常/设计恰当的经营方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动；采取恰当的措施解决本公司特有的问题 制定恰当的行动方案和经营策略，以支持业务战略，完成其职能/部门业战略 由高级执行经理人员/董事会审批/批准所做的决定） 职能职能经理（通常由单业务单元战略 的领导评审/批准所做的决策） 绩目标；评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略 经营作战战略 职能领域内的基层单元领导/低层管理者（通常由职能领域/部门的领导评审/批准多做的决定） 制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支持职能战略和业务战略，完成经营运作单元的目标 （二、 企业战略规划报告书）

建议内容：业务单元发展的宏图及五年战略目标；宏观经济环境与行业发展分析；本业务单元现状分析；主要竞争对手分析；本业务单元五年战略；战略财务分析；主要资源需求预测；与前一年战略规划的差异总结 三、企业战略的实施

战略实施的艺术性：天时 地利 人和

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战略实施阶段经常出现的问题：A出现没有预料到的问题B相关的人员能力不足C出现突然地外部因素D对于关键人物和活动缺乏支持E实施要比原计划需要更多的时间

成功实施和执行战略涉及的工作：A建立有能力和实力的组织B制定预算，资源转移C建立支持和程序D推行最佳时间活动将激励和业绩目标与实施战略相联系E创建支持环境和文化F发挥领导作用

建立紧密的匹配关系：{组织与结构、预算、日常经营、内部支持系统、奖励结构、公司文化}→战略匹配 第四节、 企业战略控制：主要内容和作用、方法和调整方法、影响因素和控制

一、1.企业战略控制的主要内容：A设定绩效标准B绩效监控与偏差评估C设计并采取纠正偏差的措施D监控外部环境的关键因素E激励战略控制的执行主体

2.企业战略控制的作用：A企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施B控制能力与效率的高低又是战略决策道德一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小C控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策是否正确、是否符合实际，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用D企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。

二、企业战略控制的方式及调整方法

（一、主要方式）控制时间：事前 事后 随时控制。控制主体：避免型、开关型控制。控制的切入点：财务、生产、销售规模、质量、成本控制

（二、调整方法）常规的战略调整（改变营销策略）→有限的战略调整（推出新产品）→彻底的战略调整（联合、兼并、相关多元化）→企业转向（不相关多元化、进入新行业） 三、影响企业的战略控制的因素和趋势

影响因素：A需求与市场B资源与能力C组织和文化

趋势：A更加重视质量、价值和顾客满意B更加重视客户关系建设和竞争导向C更加重视业务流程管理和整合业务功能D更加重视全球导向和区域规划E更加重视战略联盟和网络组织F更加重视权势架构及其影响

第四章 企业组织管理咨询与诊断：管理咨询与诊断的概述、方法、工作的运作、成果评价

第一节、企业组织管理咨询与诊断概论：组织管理概论、内容和体系、课题、特点和重要性 一、组织管理概论

（一、组织管理的基本概念）

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1.含义：有一定目的、结构、相互协作、并与外界相联系的人群集合体。：营利性组织：企业，非营利性组织：

2.组织管理的内容和特点：A内容：确定活动，设立岗位、划分部门，设计机构、规定职位，明确职权、制定制度，健全关系B特点：围绕目标、动态协调、自觉活动

（二、组织理论的发展）：古典管理理论（泰勒、法约尔、韦伯；经济人）。行为科学管理（梅奥、赫兹伯格；社会人）；现代组织管理理论（巴纳德、西蒙）；模式管理理论（智慧型组织，A型B型之上；以人为本，道法自然） （三、组织的结构类型）

1.直线型组织结构2.职能型组织结构3.直线职能型组织结构

合同工4.事业部制组织结构5.矩阵型组织结构

基本管理人员和员工 兼职工人 6.新型组织结构形式：三叶草型组织

扁平化组织：小团队；网络型组织：以项目为中心，业务合同网 （四、组织结构设计）

1.组织结构设计的内容：三个和尚没水喝→三个臭皮匠赛过诸葛亮

2. 组织结构设计的重要性：系统性→目标一致→精干高效→专业分工→统一指挥合理管理幅度→集权与分权相结合→职责权相等价

3. 组织结构设计的原则：基于流程→稳定与合适相结合→执行与监督分设 4.组织设计的权变因素：环境，战略，技术，规模，人员因素→组成：组织结构 （五、组织变革和文化）

1.组织变革：组织变革人员/结构/技术：个体和群体阻力、外界环境阻力、组织阻力

2.组织变革管理：A抵制变革的原因：不确定性、现状威胁、利益不符B减少阻力的技术：教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制C组织变革过程的两种观点：风平浪静—卢因 ：解冻改革再冻结、激流险滩观D组织变革的三种类型：结构、技术、人员变革E组织变革管理中的新问题：持续的质量改进、流程再造、处理员工压力

3.组织文化：组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。强文化可能会成为变革的一种特别的阻力

组织文化变革的途径：组织文化分析→确定变革的文化因素→强调不变革的危险→任命新观念领导→组织重组→引入新故事→改变评价和奖励制度

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二、内容和体系

（一、组织管理咨询与与诊断的内容和体系） 1.内容：管理、管理组织结构、管理组织运行规则

2.体系：企业管理咨询、企业管理组织结构、企业管理组织运行规则咨询 （二、组织管理咨询与诊断的课题）

1.企业职能结构的质询、企业纵向组织结构咨询、企业横向组织结构咨询、组织管理规范的咨询、企业组织文化变革的咨询

（三、组织咨询与诊断的特点和重要性） 1.特点：全局性、系统性、策略性

2.重要性：健全企业管理职能、调整企业组织结构、为企业管理提供组织保障

第二节、企业组织管理与诊断的方法：职能分析的方法、集权与分权的设计方法、部门化方式和业务活动组织组合分析方法

一、职能分析的方法

（一、基本职能设计与调整方法）

行业特点、企业技术特点、外部环境特点、其他影响因素 （二、关键职能设计和调整的方法）

以质量管理、技术开发管理、市场营销管理、生产管理为关键职能的组织结构 二、集权与分权的设计方法

分析影响集权与分权程度的主要因素：产品结构及生产技术特点、环境条件及战略经营、企业规模与组织形式、企业管理水平与外部条件

选择适合具体条件的管理模式：集权的职能制结构、分权的事业部制结构、子公司制权分型 三、部门化方式和业务活动组织组合分析方法 （一、部门划分方式的类型）

职能、产品、地区、顾客、销售渠道、项目 （二、业务活动组织组合分析方法）

贡献分析法：德鲁克—四大类：提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动 关系分析法：专业分工与协作原则 工作负荷分析法：均衡符合

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第三节 组织管理咨询和诊断工作的运作：了解企业组织状况、确定组织问题，分析发生原因、确立组织诊断的标准、提出组织改革方案、改进组织改革方案、改进方案的实施指导 一、了解企业组织状况

1现行组织机构图的调查2职务状况调查3职权控制调查4组织规定及分工规定的调查5公司业务程序的调查 二、确定组织问题，分析发生原因 任务分析→权力分析→关系分析→人力分析 三、确立组织诊断的标准

有效度的测定→讲求效率→工作划分→按责权明确功能→明确指挥系统→明确信息沟通途径 四、改进组织改革方案

组织变革的方向：人员导向型、组织导向性、系统导向型 组织变革的方式：全新式、改良式、计划式 五、改进方案的实施指导

思想准备阶段→组织改革阶段（坚定不移、稳扎稳打、灵活应变）→巩固强化阶段 第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价 一、病因和临床表现形式

1企业组织机构不适应企业发展的需要2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿3职能部门的职责不清、相互关系不明4对职能管理人员授权不当5临时性机构多 二、医治的药方

企业组织应该设立合理的目标、组织的确定应建立在充分了解工作内容的基础上、正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系、组织中的职责权必须对等、集权和分权应该适度

第五章 企业人力资源管理与诊断：概论、方法、项目运作、成果

第一节企业人力资源管理咨询与诊断的概论 一、人力资源管理概论 （一、发展和演变）

产业阶段→科学管理阶段→人际关系阶段→行为科学阶段→人力资本管理阶段 （二、现代人力企业资源管理的重要意义） 人力资本→知识资本

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（三、人力资源管理过程）

人力资源规划→招聘与解聘→甄选→上岗引导→员工培训→绩效管理→薪酬与福利→职业发展 二、我国人力资源管理的状况 1.我国多数企业处于传统人事管理阶段

传统人事管理 内容 档案管理、人事关系、劳动保护等简单事务性工作 现代人力资源管理 工作涉及人力规划、录用、整合、薪酬、和开发全过程 2.构建人力资源管理体系 理念 内容 资源开发潜能.激形式 动态管理.职业规划 方式 以人为本.多激励少惩罚.多表扬少批评.多授权少命令 策略 战略与战术结合 技术 科学性.艺术性 主动开发 手段 层次 电脑软件 决策层 管理方式 只是人事部门的管理 全员参与 理念 人力资源是一种成本消耗，人事管理控制此成本 人力资源是一种重要的稀缺资源，可带来竞争优势 优势 发活力 （二、人力资源管理的咨询与诊断的基本内容）

1.人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断2人力资源考核诊断3.能力开发和教育训练诊断4工资诊断5人际关系诊断

（三、人力资源管理咨询与诊断目的和意义）

目的：使人力资源充分配合企业发展战略 意义：发现和解决问题、利于双方交流提高

第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法（信息获取、人力战略制定、工作分析、需求预测与职业生涯管理、招聘与素质测评、开发与培训、绩效考评） 一、管理咨询信息获取的基本方法

A\\三阶段访谈法：最基本、基础、重要的方法；对于形成管理咨询分析框架和结论具有直接的影响；三个阶段：访谈准备、进行访谈、访谈总结

B\\问卷调查与统计分析：最常用的方法；最快捷、有效的方法之一；关键在于问卷结构性程度和问题设计 二、人力资源战略制订于实施的方法

（一、稳定公司的人力资源战略）：吸引战略、投资战略、参与战略

（二、变革转型期的人力资源战略）：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略

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三、工作分析的方法：访谈法、观察法、调查问卷法 四、人力资源需求预测与职业生涯管理方法

（一、人力资源需求预测方法）：当前人力资源需求预测；公司未来人力资源需求预测；未来人力资源流失预测 （二、职业生涯设计和管理方法）：“十字路口”职业生涯模型；公司职业生涯管理“九格图”

（三、员工职业发展多元化通道）：针对不同职系的人员建立多种职业发展通道；建立多元化职业发展通道；建立职系内部的导师制度

五、人力资源招聘与素质测评方法

（一、管理评价中心方法）：文件篓测试；无小组讨论；管理竞赛；案例分析报告会 （二、管理者胜任特征模型） 六、人力资源开发与培训方法 （一、立方体培训模型）

（二、“精英”培训方法计划）：企业领导人成长培训 （三维度）、企业职能领域的骨干人员培训 （三、岗位轮换制）

七、绩效考评的工具：平衡积分卡方法、关键绩效指标（kpi）、图尺度评价、目标管理、关键事件、行为锚定等级评定（BAPS）、强制分布

第三节企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作

一、项目营销阶段：项目营销人员主动接触、潜在客户主动接触、项目商务谈判、初期会见的准备（技术、人员、财务、其他）、签订管理咨询合同 二、项目准备、深入诊断与方案设计

（一、项目准备）：项目组组建→内部启动会→资料准备与初步消化→客户初步联系→项目组进场 （二、深入诊断）

重要任务访谈件→客户资料收集与消化→大面积的访谈→组织问卷调查与分析→提交诊断与建议报告 （三、咨询与诊断的方案设计）

1形成初步的人力资源管理咨询方案2与客户就出本人力资源管理咨询方案和制度进行全方位沟通3项目组内部研讨与方案修正4精心准备咨询方案的汇报会5调整与最终确定人力资源管理的方案 三、辅助实施与后续服务

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人力资源管理变革→方案实施准备：成立方案实施小组；制定方案实施计划；召开实施动员大会，做好实施宣传；人力资源管理制度培训

方案实施中的指导→后续服务阶段：项目团队总结；建立客户随访制度；保持畅通的沟通渠道，处理后续服务问题；建立与客户的友谊

第四节企业人力资源管理咨询与诊断的成果 环境呈现、问题诊断、制度体系、流程体系 一、企业内部管理环境呈现

（一、访谈与问题呈现）（二、调查问卷统计与分析） 二、人力管理问题诊断 （一、问题综述）9块

人力资源管理战略→人力资源管理组织职能保障→人力资源规划→工作分析→招聘管理→培训管理→绩效考核管理→人力资源激励→职业生涯管理 （二、改进工作）

人力资源管理组织职能保障→人力资源规划→工作分析与岗位评价→培训管理绩效→考核管理→薪酬体系设计→职业生涯管理

三、人力资源管理制度体系

管理制度：规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯 四、人力资源管理流程体系 招聘 培育 留住

第六章企业财务管理咨询与诊断(概述、成本管理

第一节企业财务管理咨询与诊断概述（特点和作用、内容、分析方法） 一、财务管理的基本概念 1.企业财务管理的基本概念

资金运动论：财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。 2.企业财务管理咨询的基本概念

企业在日常经营以及在企业改制、重组、并购、投资、项目实施、税收筹划、利率和汇率安排、资产剥离、扩张、收缩、出售、破产和清算等过程中所涉及的财务问题咨询。 3.财务管理咨询的作用）

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提升企业价值、培养财务人才、提高社会资源配资效率 二、财务管理咨询的内容

（一、财务管理活动）财务治理、融资管理、财务控制管理、营运资本管理、利润管理、会计管理 （二、财务管理咨询的内容）财务管理系统、财务控制管理、融资管理、利润管理、投资管理、综合管理 三、财务管理咨询常用分析方法

（一、一般分析法）：A比较分析法：年（月）度变动分析法、定基百分比法B结构分析法：结构百分比财务报表分析法、局部结构分析法（饼形图）C趋势分析法：绝对数趋势、相对数趋势、比例趋势D比例分析法：单个比率分析法E因素分析法：指标分解法、差额分析法、连环代替法、定基代替法 （二、）杜邦分析、财务比率综合系数分析表、企业绩效评价指标体系 （三、财务报表结构分析法） 1.资产负债表结构分析 1）资产负债表的内容与结构

2）资产负债表结构分析：企业拥有的财务、企业资产的流动性、长期资本合适率、企业资本结构、企业财务弹性 资产负债表示反映企业某一特定日期财务状况的会计表报，它表明企业在该特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权，资产负债是根据“资产=负债+所有者权益（或股东权益）”的会计基础等式编制的 2.利润表结构分析 1）利润表的内容和结构

2）利润表结构分析：了解企业的获利能力、盈利空间和管理业；了解企业利润的主要来源和构成；根据企业利润的来源和构成，判断企业的经营方向和性质

损益表是反映企业一定期间生产经营成果的会计报表。广义的损益表还包括利润分配表。多步式结构的损益表从上到下排列四个利润指标：产品销售利润、营业利润、利润总额及净利润 3.现金流量表结构分析

1）内容与结构：现金流量表是以现金为基础编制的反映企业财务状况的报表，它反映企业一定时期内有关现金和现金等价物的流入和流出的信息，从中可了解企业获得现金和现金等价物的能力 2）现金流量表结构分析：现金流量表为正、为零、为负

第二节企业成本管理咨询与诊断（概述、分析与诊断、方案设计）

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一、概述

（一、成本概念与成本性态）

1.成本概念：为达到特定母的而发生或应发生的价值牺牲。（美国会计学会） 2.成本的性态：固定成本+变动成本=成本

3.经营决策成本分析：差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本 （二、成本核算）

1.成本核算的概念：成本核算是对生产费用的发生和产品成本形成的会计处理

2.成本核算原则：按照权责发生的原则（正确划分各个会计期间的费用界限）、按照成本开支范围（正确划分应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用界限）、按照支出的效益所设计的会计期间（正确划分收益性支出和资本性支出的界限）、以成本核算对象为标准（正确划分各种产品负担的费用界限）

3.成本核算流程图 （三、成本控制）

1.成本控制的概念：按既定的成本目标，对成本形成的过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控，及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现。

含义：对目标本人的控制、对目标完成情况的控制和过程的监督、分析不足，找出解决办法，为今后的成本管理指明方向

2.成本控制的分类：A按成本控制阶段：设计阶段成本控制、生产阶段成本控制、销售及售后服务阶段成本控制B按控制原理：前馈控制、防护控制、反馈控制

3.成本控制的方法：A一般性方法：标准成本控制法、目标成本控制法B战略性方法：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制 二、成本管理调研分析与诊断 A、环境分析

1.环境分析因素：内部环境优劣势、外部环境机会和威胁

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直接材料 基本生产加工完毕 毛利：销售、销售收入-管理、财务费用=净利产品（生直接人工 （在产成品 销售成本制造费用 《企业管理咨询》课程期末复习题库

2.环境分析方法：价值链法 B、企业成本水平分析

1.企业总成本水平的分析（企业产品总成本和可比成本降低额、降低率）→产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的表动

2.各战略经营领域成本水平的分析（企业组织机构、会计账册与战略经营领域一直时易进行）

3.主要产品单位成本分析（A代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况。B该产品在战略经营领域各种品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品）→实际成本是什么、目标成本是什么 三、成本管理咨询设计方案 （一、健全成本管理体系）

组织保证体系：成本控制领导小组、成本控制中心、成本项目小组、成本改进责任单位、人力资源部门 成本控制流程：成本控制目标与项目设定、成本分析与改进方案、成本改进评估与激励 （二、优化成本核算）

1.划清应计入成本与不应计入成本的界限2.划清成本期间的界限3.划清产品制造陈本和期间费用的界限4.划清各种产品之间的费用界限5.划清同类产品不同规格产品成本之间的界限6.划清完工产品在产品之间的界限 （三、加强基础工作）

定额工作、计量工作、信息工作、规章制度

第三节、企业全面预算管理咨询与诊断（概述、调研分析与诊断、方案设计） 一、概述

（一、全面预算管理 基本概念）

1.预算的定义：预算就是将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程。 2.预算的分类：A按时间：长期与短期预算B按内容：业务、资本、筹资、财务预算（四个预算称为全面预算） 3.全面预算的定义：一系列单项预算组成的有机整体 4.全面预算管理的概念和特点 战略规划 使命→愿景→战略目标 页脚内容 运营过程控制 预算控制 年度计划 预算控制 运营《企业管理咨询》课程期末复习题库

业绩衡量

（二、全面预算管理的目标） 下游积分卡 预算目标指标：A财务指标：a效果指标：经济增加值（eva）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用。b效率指标：净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）收入。B非财务指标：市场份额、市场增长率 （三、预算的主题）

1.初创阶段：A特点：企业组织结构简单、企业自主性差、无抗风险能力、以生存为主要目的。B预算主题：强调市场开发、提高销量和利润等。

2.成长阶段：A市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差B预算主题：整合优化企业价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力等

3.成熟阶段：A特点：产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢B预算主题：解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效果、强化资本控制等

4.衰退阶段：A特点：销售下贱、生产能力过剩、利润下滑B预算主题：压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构等 （四、预算管理模式）

从环境特点看：稳定复杂的环境（预算周期长、预算适当简单化）；动态、复杂的环境（预算周期缩短、预算适当简化、指导型预算为主、主动调整、零基预算）；稳定、简单的环境（预算周期长、刚醒预算、严格考评、固定预算）；动态、简单的环境（增加预算弹性、主动调整） 二、全面预算管理调研分析与诊断

全面预算管理环境评估（战略环境评估、运营环境评估、基础管理评估） 预算管理现状评估（预算运行体系方面、预算功能发挥方面） 三、方案设计

（一、培育良好的预算文化） （二、优化预算环境和基础工作）

优化预算环境：战略规划、业务计划、预测技术、信息手段 改善基础工作：权责、控制程序、控制标准、定额、内部定价、计量

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（三、健全预算管理体系） 1.建立预算管理组织

A预算管理委员会B预算管理办公室C预算审计机构D预算考核机构E预算责任中心 2.规范预算管理流程

预算编辑→预算执行控制→预算分析→预算追加→预算调整→预算仲裁→预算考评 3.健全预算管理制度

预算基本制度→预算组织制度→预算编制方法→预算执行控制办法→预算分析管理方法→预算考评管理办法→预算改进工作管理办→法预算基础规范办法 4.科学设计预算表格

一级明细表：主要经济指标表、资产负债表、损益表、现金流量表、现金

二级明细表：主营业务收入表、生产成本表、销售费用表、管理费用表、财务费用表、税金预算明细表、融资预算表、采购及存货预算表、应收账款明细表、营业外收支预算明细表等 三级明细表：各部门业务计划与预算 （四、科学选择预算方法）

1.固定预算（适用范围：适用于固定陈本费用预算的编制。应用说明：固定成本费用的划分）2.弹性预算（适用范围：适用于变动成本费用预算的编制。应用说明：变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可以考虑用这种方法编制）3.零基预算（适用范围：适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。应用说明：使用周期不宜过短，否则会增加工作量）4.滚动预算（适用范围：适用于定期预算以外的指标预算的编制。应用说明：通常按季度滚动，每季度第三月中旬着手股东预算工作）

第七章企业市场营销管理咨询与诊断（概论、方法、程序）

第一节企业市场营销管理咨询与诊断概论 一、市场营销管理概论：美国市场营销协会(AMA)

市场营销管理是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造能符合个人和组织目标的一种交换过程

二、市场营销管理咨询与诊断

（一、企业市场营销管理咨询与诊断的含义）

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A咨询顾问运用市场营销的理论和方法B深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状C从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会D帮助企业解决现存问题，改善和创新企业营销活动E促进企业获得快速、持续繁荣发展 （二、市场营销管理咨询的特点）

环境信息的要求较高、行业特性明显、战略性强、竞争的色彩浓厚、富于创照性、综合性强、可操作性性的要求高 （三、企业市场营销管理咨询的作用） 帮助企业：

A科学分析所处的竞争环境B确立科学、合理的市场营销战略C制定独特、有效的市场营销策略D发现并解决营销活动现存的问题和不足E建立稳固、高效的市场营销组织和队伍F传播先进的、符合企业实际的市场营销观念 第二节企业市场营销管理咨询与诊断的方法（分析、市场选择和定位、策略选择、产品策略、价格策略、项目实施阶段）

一、营销管理分析 （一、营销管理分析体系）

A营销竞争观念分析B营销环境分析C产品分析：收益性、市场强度、构成D新产品开发能力分析：开发组织、开发效果、开发计划及实施情况分析E营销活动能力分析：营销业绩分析、市场地位分析、渠道分析、促销分析F营销组织与决策能力分析：营销组织、营销信息系统、营销决策 （二、营销竞争观念分析）

生产观念→产品观念→推销观念→营销观念→社会营销观念（组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式、比竞争者更有效地提供目标市场所期待的满足） （三、市场营销环境分析）

A宏观环境分析：PPENST分析、PEST分析B行业分析：scp分析、波特五分力分析C竞争者分析：品牌竞争者、形式竞争者、替代品、愿望竞争者、4P比较D消费者分析：消费者特征如何影响消费行为、消费者如何进行够没决定E产业市场购买行为分析：购买者数量少、购买量大、影响因素多 （四、产品分析）

产品收益性分析：销售额分析、边际利润分析、量本利分析

产品强度分析：特色、性能质量、包装、价格等。与竞争者产品比较。加权平均法 （五、新产品开发能力分析）

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1.新产品开发组织的分析：组织机构和管理分析；人员素质分析；情报管理分析2.新产品的开发效果分析：开发成功率分析；市场表现、成败原因分析；改进及改进后效果分析；投资效果分析3新产品开发的计划及实施情况分析：程序单分析、开发项目分析、开发计划的实施情况分析 （六、营销活动能力分析）

A营销业绩分析：计划完成情况；销售增长情况；营销费用；盈利能力B市场地位分析：知名度；市场占有率；市场覆盖率；客户满意度C销售分析：销售渠道结构；客户评价；销售渠道管理D促销活动分析：促销活动基本策略分析；广告效果的测定与分析 二、目标市场的选择及定位 （一、市场需求测量与预测） 1.市场潜量预测

A总市场潜量Q=nqp（n-购买者数量；q-每个购买者的平均购买量；p-平均价格）B地区市场潜量（市场累计法=工业品市场；多因素指标法-消费品市场）C行业销售额和市场份额（行业协会；市场调查公司；中华全国商业信息中心；年鉴） 2.销售预测

A定性预测:a直接调查：购买者意向调查法；市场试销法b经验判断法：高级经理意见发；销售人员意见法；专家意见法（德尔菲法）B定量预测：a时间序列法b回归分析法 （二、识别细分市场与选择目标市场）

1.市场细分：选择产品市场范围→了解基本情况→确定细分变量→分析变量→进行细分→细分市场轮廓描述 2.目标市场的评价与选择

市场规模与发展潜力分析→企业资源能力分析→竞争优势分析→盈利情况分析 高

细分市场

IV I 盈利能力

III II 低 高 操作可行性 （三、影响差异化及定位）

1.营销差异化：特色、渠道、服务、形象、新技术

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2.市场定位：特色、产品属性或利益、使用或应用、使用者、竞争者、价格或质量、观念、服务、关联（借力）、多因素

三、市场营销竞争策略的选择 （一、市场领导者策略）

1.扩大总市场2.保护市场占有率3.扩大市场占有率 （二、市场挑战者策略）

1.确实策略目标和竞争对手2.选择进攻策略（正面、侧面、包围进攻）3.可供挑战者选择的进攻策略（价格折扣、廉价品、声望产品、产品线扩展、产品创新、改进服务、分销创新、降低制造成本、密集的广告促销） （三、市场追随者）完全复制、模仿、某些方面仿效、学习和改进 （四、市场补缺者策略）创造补缺、扩展补缺、保卫补缺 四、产品策略

（一、产品组合与产品线决策） 1.产品组合与产品线概念

2.产品组合决策：产品组合扩大、缩减策略

3.产品线决策：产品线延伸、填充、现代化、特色化、削减决策 （二、产品品牌决策） 1.品牌的概念与建立品牌的意义

2.品牌决策：品牌建立、使用者、名称、扩展、再定位决策 （三、产品包装决策） 1.包装的定义及设计原则

2.产品包装决策：类似包装、多种包装、再使用包装、附赠品包装；等级包装、改变包装策略 （四、产品生命周期及其营销策略）

1.产品生命周期概念 2.产品生命周期各个阶段的营销策略 （五、新产品开发策略）

1.新产品的特点：吸引性、继承性、易用性 2.新产品开发的方式：开发、科技协作开发、技术引进 3.新产品开发策略：挖掘消费者需求策略、挖掘产品功能策略、开发边缘产品策略、利用别人优势的开发策略 五、价格策略

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（一、制定价格）

1.制定价格的主要程序2.影响定价的因素3.选择定价的方法 （二、定价策略）

1.新产品定价策略2.折扣与折让定价策略3.差别定价策略4.促销定价策略5.心理定价策略6.产品组合定价策略 （三、发动价格变动策略）

1.对产品进行降价2.对产品进行提价3.预测竞争对手对价格变动的反应4.对竞争对手价格变动的反应 第三节、企业市场营销管理咨询与诊断的程序

1.项目确立：联系洽谈（待客上门，自我推销。收集资料，实地考察，为下一步做好准备）；制定项目建议书（展现能力，界定能力）；签订合同（维护双方合法权益）

2.项目启动：项目组组建；制定项目计划（总体计划和项目进度表）；项目启动会（内部启动会、客户启动会）；其他准备工作

3.调查分析阶段：二手资料的手机与消化；访谈与问卷调查（要拟定提纲与计划）；营销管理诊断报告（方案设计的前提与基础）

4.方案设计阶段：分析、讨论、设计方案；提交设计方案讨论稿；初步方案征求意见；进行方案调整并提交最终方案

5.项目实施阶段：成立实施推进小组；协助拟定实施计划；展开人员培训；协调实施，提供支持及信息反馈；新项目建议等

第八章企业生产运营管理与诊断（要点：简单阐述企业运营管理咨询以及企业生产运营管理诊断的基本方法，重点介绍了一部分常见的企业生产运营管理活动咨询和诊断的流程与方法） 第一节 企业生产运营管理与诊断概述 一、业生产运营管理

（一、企业生产运营管理的概念）

生产运营管理就是对生产运营过程的计划、组织、实施和控制。是与产品生产和服务的创造密切相关的各项管理工作的总称。旨在使企业的各种资源有效地转化为生产出。

企业生产运营管理的对象：由企业中的人、无聊、设备设施、技术、信息、能源等及其相互关系构成的系统、。 动态系统---第一大对象：指生产运营过程，由原材料投入开始，经过一系列的加工处理，最后装配成产品的物流过程，就是投入、转换、产出的过程

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静态系统：指生产运营系统，是上述变换过程得以实现的手段 （二、生产运营管理的发展历程）

19c末20c初，泰勒：科学管理理论。1924-1930，霍桑实验、行为科学理论。20c50年代-60年代，管理科学理论。20c70年代，物料需求计划MRP。20c80年代，即时生产JIT、全面质量管理TQM。20c90年代，业务历程重组BPR、供应链管理。20c末后，信息技术、全球化经营 （三、生产运营管理在企业管理中的地位）

生产运营管理：企业管理的基础组成部分、企业创造价值的主要环节、企业经营的基本职能之一、构成企业核心竞争力的关键内容。

财务管理 技术

营销人力资源管 企业运营管理的活动过程

（四、生产运营管理的任务与内容）

生产运营管理任务：保证和提高产品质量；保证适时、适量地投放市场；在使产品价格适中的同时为企业带来利润 生产运用管理内容：A生产运营系统的设计：产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计、生产运营系统总平面布置、车间及工作地布置B生产运营系统的运营：生产计划编制、计划组织、计划控制C生产运营系统的维护与改进：对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、整个生产系统的不断改进、采用先进的生产方式和管理模式 二、业生产运营管理咨询与诊断 （一、生产运营管理咨询概述）

1.生产运营管理咨询是指：管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题存在的原因，提出改善对策并帮助企业实现改善对策，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运营效率，实现企业可持续发展

咨询内容包括：产品设计咨询→生产提成计划管理咨询→设施选址咨询→现场管理咨询→供应链管理咨询→设备管理咨询→质量管理咨询

2.生产运营管理咨询的特点：现场性、系统性、内在性、合作性、科学性、实用性

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生产运营管理 《企业管理咨询》课程期末复习题库

（二、生产运营管理咨询的总体思路）

A发现问题（从输出结果发现成绩与问题）B分析问题（从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、与机制找根源）C解决问题（针对主要原因和根源提出改善方案）D实施方案（在实施方案中指导和必要的培训）

（三、生产运营管理咨询调研分析(诊断)）

任何一个咨询项目步骤可以概况为项目启动阶段、调研分析（诊断）、方案设计阶段、方案实施阶段和项目结尾阶段。

生产运营管理咨询的步骤如下：1.收集相关的企业资料和数据2.设计生产运营管理评价体系3.计算各项关键业绩指标4.纵向和横向分析5.归纳总结成绩和问题6.制定改善方案 第二节、企业生产运营系统的设计咨询与诊断

生产运营系统（生产运营系统的设计）包括生产运营过程（生产运营系统的运行）：由设施、设备等物质实体构成的“硬件”系统。由计划、组织和控制等方式构成的“软件”系统。它的用途进行：产品设计的管理、生产计划的管理、设施选址等

一、产品的设计咨询与诊断

（一、产品规划）：根据公司战略定期决定从事项目组及其开始时间，包括4步：机会诊断；项目评价和优先级排序；资源分配和时间计划；项目前的计划

（二、识别顾客的需要）：企业要保证集中在顾客需要上，确保不遗漏重要顾客的需要，该步骤包括4步：从顾客那里获取原始数据；从顾客的立场正确理解数据；确定顾客需要的相对重要性；团队必须提出问题挑战自己，以证实自己的描述和顾客沟通得到知识一致 （三、产品规格说明）

顾客通常用来表述产品规格的语言很不规范，难以给产品设计提供具体指导，需要创建一组简单明了的、由度量标准和数值构成的规格说明。这些规格既要反映顾客需要、又要具有竞争性和技术经济的可行性。要使用解析模型和物理模型估计实施的技术约束和期望的产品成本，需要在各种产品特性间进行权衡以确定最终规格

（四、概念生成）产品概念是对产品技术、工作原理以及产品形式的大致描述，它决定了产品满足顾客需要的程度以及成功商业化的程度

（五、概念选择）以顾客的需要设定为标准，然后使用这个标准对概念进行评估、选择，先从许多概念中精选一小部分，以后可能将组合概念增加进去。经过就此反复，最后选择一个占主导地位的概念。

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（六、概念验证）概念验证阶段主要是收集顾客对产品概念描述的直接反应，较少地依赖团队的判断，据此检验产品概念是否充分满足了顾客需要，评价产品概念的销售潜力

（七、产品结构）一个产品可以从功能和实体两方面认识。产品功能是指那些对产品整体性能有共享的的运动部分，产品的实体单元是最终完成产品功能的零部件和结构，它随着产品开发的进程而组建明确。其中一些杂产品概念阶段就已经确定，另一些则在细节设计阶段才能确定。产品的实体单元常被组合成几个组件，每一个组件由若干零件组成。产品结构是把产品的各功能单元组合为实体组件的结构配置

（八、工业设计）是完成与顾客相关的各个方面的产品设计。它关注美学性和人机相互性，注意力更多地放在产品的形式和用户界面上，它追求五个目标：实用、外观、便于维护、低成本和交流（产品设计应该可以通过可视特性充分表达公司的设计理念） 二、生产计划咨询与诊断

生产计划咨询从生产计划的最终输出效果入手进行调研分析，评价企业生产计划的有效性。然后对生产类型，生产计划的基础、体系、方法进行深入调研分析，确定生产计划咨询需要重点解决的内容，最后输出改善方案。生产计划咨询与诊断的流程如下：

（一、生产计划的输入效果调研分析）

计算生产的输出效果指标（如保证交货期、产能发挥、占用资金少等指标），并与企业自身的历史数据进行比较，与同行业或标杆企业的数据进行比较，对生产计划的有效性作出评价 （二、生产计划的现状诊断）

1.A，生产计划体系诊断方法：体系的完整性、计划体系是否完整、是否考虑了原材料，在制品的库存、各类计划的数据依据是否完整正确

B，编制思路和方法：与生产类型是否匹配、是否利于发挥生产能力、是否利于缩短生产周期、是否利于减少原材料、在制品的占用

2.生产能力诊断方法：A生产能力与生产任务（负荷）平衡诊断{生产平衡，时间平衡。差异分析，提升能力，发挥能力}；B流水线均衡效率诊断{流水线实际作业时间占总共时比}；C标准作业时间分析诊断{完善时间定额标准}；D生产效率分析诊断{生产效率=（产量*定额工时）/制度工时；人的因素} （三、生产计划咨询方案设计）

生产计划方案与生产类型相关。下面重点介绍预测型声场类型所对应的生产计划制定方法。

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预测型生产也称为存货型生产，一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。

预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步开展，其具体要点如下：市场需求预测、编制产品营销计划、制定合理的成品库存计划、编制储备生产计划、编制生产计划、编制作业日程计划

三、设施选址咨询与诊断 （一、设施选址概述）

所谓设施，是指生产运营过程中得以进行的硬件手段，通常由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体构成。设施选址是指如何应用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经理地达到企业的经营目的 （二、设施选址使的影响因素）

选址地区：是否接近市场；是否接近原材料供应地，即指与原材料供应地的相对位置；运输问题；与外协厂商的相对位置；劳动力资源；基础设施条件；气候条件；、法规条件。 选择具体位置：可扩展性、地址情况、周围环境 （三、设施选址的一般步骤）

1明确目标2.收集有关数据，分析各种影响因素3.对初步拟定的候选方案进行详细分析4选定最终方案，提交企业最高决定层供批准

第三节、企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断 一、现场5S管理咨询与诊断 （一、5s现场管理概述）

1.5s：seiri整理、seiton整顿、seiso清扫、seitsu清洁、seitsuke修养 2.定置管理：

概述：以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、现场的状况及其之间的管理，通过整理、整顿、清除与生产现场的材料，把生产现场所需要的物品放在规定的位置，是形成和影响生产条件的人、机、物料、方法、环境有机地结合起来，实现现场管理科学化、规范化及文明生产。

核心：以物在场所的科学定置为前提，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定的位置上，使其随手可得。

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意义：定置管理是“5s”活动的一项基本内容，是“5s”活动的深入和发展、所以，定置管理的目的在于合理、充分利用空间和场地，从发现和防止生产现场的物品杂乱无章状态入手，从改善工作质量和工作环境啦保证产品质量和提交生产效率着手，力求追根寻源，创建一个能保证工作质量的现场环境，实现安全生产、文明生产。 3.目视管理：

概念：利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，已达到提高劳动生产率的目的的一种管理方式。在现场管理过程中，利用人们的视觉，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，竟可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，对于推动自主管理、自我控制，提高现场管理效率十分必要。

特点：可以归纳如下：从不远处就能看得很清除；显示管理的事项；“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出，谁都能遵守，并能立刻纠正；谁都能使用，并且使用方便；使用工具变得通畅，使工作场所变得明朗而舒畅 （二、现场5S管理咨询与诊断） （三、现场5S管理咨询与诊断流程）

建立5s组织；培训；选择试点；诊断评价；全面推广；设计5s管理考核与奖惩制度 三、供应链管理咨询与诊断 四、质量管理咨询与诊断

第九章企业项目管理咨询与诊断（概述、分析研究、验收与评价） 第一节、企业项目管理咨询与诊断概述 运作 一、项目管理咨询与管理概述 （一、项目及其运行规律） 1.企业项目管理的定义：人类活动 连续重复 项目 独特、一次性 现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成约一次性任务 2.项目的产生与发展周期

（二、项目管理的特点和人物）

项目管理的定义：项目管理者在有限资源的条件下，运用系统理论的方法，对项目涉及的全部工作进行管理 项目管理的特点：复杂性、创新性、集权性、专业性

项目管理的基本内容：项目的组织、项目进度控制、项目费用控制、项目质量控制、项目合同管理 二、项目管理的运行

（一、项目管理的运行中涉及的当事人和干系人）

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当事人：业主

干系人:投资方（股东），投资协议；贷款方（银行），贷款协议；咨询顾问，咨询合同；供应商，供货合同；监理工程师，监理合同；承包商，承包合同；设计师，设计合同 （二、项目管理的组织与运作）

项目良性运行的前提条件：知识渊博、信誉良好的咨询、监理专家团队；严格的咨询、监理工作规范

我国项目管理与国际惯例接轨：建设项目法人责任制：把投资者的所有权和项目法人（建设主体）的财产分开，由投资者委托项目法人进行投资建设和生产经营。

项目管理的外部环境：政治和经济；文化和传统；规章和标准 第二节、企业项目管理可行性分析研究 （一、）项目可行性研究 1.可行性研究的定义

投资项目的可行性研究:是一种科学分析方法

是项目在投资之前，通过：对项目的有关工程技术、经济、社会等方面的条件和情况进行调查、研究分析；对各种可能你的技术方案进行比较论证；对投资项目建成后的经济效益进行预测和评价

以考察项目：技术上得先进性和通用性；经济上的合理性和营利性；建设上的可能性和风险性 继而确定：项目投资建设是否合理

2.项目可行性研究的作用：是科学投资决策的依据；是项目设计和实施的依据；是项目评估、筹措资金的依据；是项目建设有关方签订合同、协议的依据；是项目后评价的依据 3.可行性研究内容

4.可行研究的方法：开张调查研究，做好信息工作；取得各种有效的文件、 （三、研究的编写）

二、项目的市场与技术可行性分析 （一、项目的市场分析）

1.市场调查的内容：产品市场需求及供给量的调查、技术发展调查、市场环境调查、消费调查、市场竞争调查 2.市场预测：产品市场需求预测；产品价格预测；产品市场占有率和生命周期预测；预测项目产品及其替代品的供求状况；产品营销范围、方式和费用预测；产品生产所需的资源预测

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3.市场分析方法：德尔菲法、历史资料延伸预测法（移动平均法、加权移动平均法、指数平均法）、回归预测法、消费水平法

4.市场趋势分析：A市场需求的规律分析：市场需求法则、市场供给法则、供求平衡B产品生命周期分析 （二、项目的技术分析）

1.项目规模的确定：盈亏平衡分析、平均成本法、生产能力平衡法

2.项目的技术选择：方案构成的范围选择、工艺技术、设备方案、公用辅助设施、土建工程、项目总图、运输路线 三、项目财务与经济评价

（一、财务与经济评价的理论依据） 财务评价与经济评价的异同点

对比内容 经济评价 评价目的 理论依据和评价方法 分析角度和侧重点 间接费用和效益 折现率 采用的价格 折旧 国内借款利息 税收 财政补贴 综合指标评价 为项目取舍提供依据 评价层次 财务评价 同经济评价 同经济评价 从微观角度评价项目本身净利率 计入 行业基准收益率 国内现行市场价格 计入 计入 计入 计入 财务净现值 财务内部收益率 货币时间价值理论，用现值法进行动态分析 从宏观角度评价全社会的净效益 计入 社会折现率 影子价格 不计入 不计入 不计入 不计入 经济净现值 经济内部收益率 1.经济与财务评价中所运用的资金时间价值的概念

所谓资金的时间价值，是指资金在时间推移中的增值能力，也就是资金使用中由于时间因素而形成的差额价值。 资金的时间价值的计算公式如表9-2所示：

例如：某投资项目从银行贷款200万元，贷款期3年，年利率6%，求3年后偿还时一次性支付种植即本利和。

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P=200，N=3,I=6%:所以最终复利终值：F=200*（1+6%）*3次方 （二、项目经济与财务评价方法）

1.财务评价的目标：了解项目盈利能力；了解项目清偿能力；了解项目财务外汇平衡情况

2.财务评价的基本程序：估算和分析项目的财务数据；编制和分析财务报表；计算财务效益评价指标（9-4） 基本数

（三、项目盈利能力的评价方法）

1.项目盈利能力的静态评价方法（不考虑资金时间价值） A：投资收益率法： B：投资回收期法：

2. 项目盈利能力的动态评价方法（考虑资金时间价值） A净现值法：NPV=∑(CI-CO)/(1+i)^t。npv>0，项目可行 B内部收益法

（四、项目的不确定性分析）

研究可能不确定因素对财务评价、社会经济评价指标的影响，从而推测项目可能承担的风险。

不确定性分析作用：使人们了解不确定因素变化对项目经济效益指标的影响程度；使人们了解哪些因素变化对项目评价结论影响最大；是进行项目多方案必选、确定项目建设方案的重要依据 采用三大方法：

1盈亏平衡分析：分析项目产量、成本、利润关系，找出盈亏平衡点

2敏感性分析：指当决策方案中一个或多个因素发生变化时。对整个项目的经济评价指标所带来的变化程度和预测分析

3概率分析：用概率方法判断有关不确定因素出现的可能性及对项目的影响程度的方法 第三节、项目竣工验收与后评价 一、项目竣工验收

豆腐渣工程的3大原因：不重视验收，虎头蛇尾；验收和后评价方法不当；省略后评价，改进失据。

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（一、项目竣工验收的组织和职责）

交接必要手续，考核重要环节，质量最后关口，促进及时投产，总结建设经验。

我国工程项目竣工验收组织，多年按照建设{1990}1215号文件关于《建设项目（工程）竣工验收方法》规定进行。成员来自银行、环保、物质、劳动、消防、统计等部门，建设单位、接管单位、施工单位、勘察设计单位参加验收工作。

（二、竣工验收的依据与标准） （三、竣工验收的内容和程序）

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