肯德基成功秘诀

肯德基的成功原因财经故事

众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。在这里我们可观冷静的分析下其成功的原因，也许不全面，但总还是有很多值得我们中国企业思考借鉴的地方。我想任何一个企业要想取得长期成功首先是要有优秀的合适的企业文化做支撑，而无疑肯德基在这方面做的非常出色。

一，以人为本

外界衡量一家餐饮企业是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，企业也就能得到快速充分的发展。

今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。

如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化，也就是：员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。

潘海霞、许斌对此深有体会。从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到今天餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了企业积极向上的风气。

另外，在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍你的肩膀：你怎么这么长时间没升迁?目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体绩效的成果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、

供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

二，本土化

随着肯德基自1987年在北京开设第一家店之后，18年来已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以1200家店的成功实现了慢慢‘变脸’。”

肯德基全世界的1．3万家店中，有5525家在美国之外。而中国就达1200家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法忘怀。

从肯德基已经在中国的172座城市突破了1200家店的数字来看，它的数量已经超过了老对手麦当劳1倍。5月25日，美国肯塔基州州长和夫人一行15人首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到快速的发展。

中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点：让消费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协助中国相关部门开展调查的同时，他们在全国的1000多家店撤掉了与事件相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的行动是，拿出200万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在中国做这样的事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的信任。

公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能够做长远设计的也并不多见。自2004年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支持下作出这样一个决定：在中国260多个城市发动1200家店的员工共同参与举办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生活”的宗旨。

说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中国肯德基食品健康》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005年的“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了200多个城市。由于中国肯德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康》这样的文字形

式来详细地阐述企业的文化主张。”

作为全球最大的鸡肉餐饮连锁店，肯德基在中国取得了巨大的成功。它如何步步为营、攻城略地的呢？

编译◎许韶明

山德斯上校进军中国

对于那些急切想向中国13亿人销售东西的外企而言，中国似乎是个梦想破灭之地。然而对于肯德基来说，这里新开发的土地却异常富饶。目前，肯德基在中国共有1100余家，与此相比，麦当劳只有600多家。显然，在众多的快餐业巨头中，肯德基在中国占领先机。

在每家肯德基分店门面的醒目位置，必然标有一个一身西服、一头白发和留着山羊胡子的美国绅士头像——他就是山德斯上校，是肯德基炸鸡店创始人，也是肯德基的著名商标品牌。据AC尼尔森1999年所做的调查显示，自从1987年肯德基在中国的第一家分店在北京开张以来，肯德基被公认为“顾客最常惠顾的”名牌。肯德基宣称每天在他们餐馆就餐的人超过200万，而且并没因此停止扩军的步伐。在渗透完中国各大城市后，这家美国公司开始向中等城市和一些偏僻的旅游地区扩张。“去年我们在中国完成开设250家分店的目标，今年我们还打算这样做，”百胜集团董事长兼首席执行官大卫·诺瓦克表示。显然，百胜集团的高层对于他们在中国的发展相当自信，甚至还考虑把一些原本不敢考虑的菜式引进中国市场:如以塔克钟（Taco Bell）的品牌来推销墨西哥速食品（塔克钟和必胜客都是百胜旗下的品牌）。

由于肯德基在美国本土的市场发展缓慢，要找到盈利的空间，中国无疑成为上佳的选择。肯德基在美国共有5500家分店，但在前两年，各店铺都同时出现了销售负增长，原因在于一方面竞争异常激烈，另一方面是美国新近掀起的“健康食品风暴”。投资银行雷曼兄弟的分析师米歇尔·斯派塞表示，肯德基在美国本土遭遇困境，根本原因在于“服务时间慢和食品落伍时代”。2003年9月，肯德基的美国地区总裁被迫辞职。更为糟糕的是，曾在电视影集《海滩游侠》中担纲女主角的帕米拉·安德森于去年5月参加一场由“人道善待动物协会”发起的反对肯德基活动，让肯德基的公众形象一度受损。

第一个吃螃蟹的人

目前肯德基在中国开有1100家分店，而且每两天就增开一家新店，比起美国惨淡的景象，前景似乎一片光明。米歇尔·斯派塞还表示，中国餐馆数虽然占百胜全球3万多家的零头，但其营业利润却占了15%的份额，并且占国际营业中的近四成。由于中国人口是美国的5倍，百胜乐观地认为自己在中国还有更大的发展空间。垂涎中国巨大的消费市场，许多诸如卜派炸鸡和麦肯甜甜圈等美国快餐公司都曾试图在中国建立据点，但最终都无疾而终，原因在于他们并没有满足中国消费者的口味。在这方面，肯德基的表现比麦当劳要好，两者的餐馆比率一直保持3∶2。

肯德基的成功，部分原因在于它最早进入中国市场。1987年，肯德基在中国的第一家分店在北京前门街繁华地带正式开业。在那正值改革开放深入人心，肯德基是第一家敢在中国吃螃蟹的洋快餐店（麦当劳在3年后才在深圳开设第一家分店，1992年进驻北京）。一定程度上，肯德基取得成功，得益于人们对陌生事物无穷的好奇心。开张伊始，肯德基明亮的店面、快速的服务及面带微笑的服务员，那都是少见的，甚至有人在肯德基举办婚礼。此后肯德基积极摸索中国市场，取得迅猛的发展。1992年全国快餐店总数为10家;1996年肯德基在中国第100家分店在北京开业;2004年，肯德基在中国的快餐店数率先突破1000家。

为中国人做鸡

除了新鲜感外，本土化发展是肯德基的杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品，提供国人喜闻乐见的菜式:从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。“就算是傻子也能在中国卖鸡肉”，把赛百味三明治连锁店带进中国的吉姆·布莱恩特说。不过，百胜餐饮业集团的首席执行官诺瓦克说:成功可不是那么简单。多年来，我们一直密切注意顾客的需要，他表示，并指出肯德基在中国维持重要性的工作比在美国好。虽然肯德基仍然提供它的主力原味炸鸡，不过它已经几乎调整过整个菜单来适应中国人的口味。举例来说，中国的肯德基最近将鸡肉堡中的鸡肉从鸡胸肉换成鸡腿肉。“这种做法曾遭到过外国观光游客的抱怨，”肯德基大中国区公共事务部总监王群承认。不过作了一些改变以后，三明治的销量翻了一倍。与此同时，肯德基发现:一些在西方反映不错的菜谱，如甘蓝沙拉和马铃薯泥等，在中国并不讨好;但把肯德基的传统配菜换成四季蔬菜和为中国人度身订制的米饭、粥和汤以后，就受到人们热烈的欢迎。

肯德基经营的成功，更多在于是对中国市场的了解。2003年，肯德基在北京开设了第一家德来快餐店，瞄准正是中国呈倍数增长的汽车用户。肯德基还提供外卖送餐服务，利用的正是中国日益壮大起来的小资一族。他们坐在家中的沙发上，一边看DVD或打电玩，或者干脆沉浸在网络中。在吸引儿童方面，肯德基也很有一套。为了赢得儿童的忠诚度，肯德基特别针对亚洲市场创造出“奇奇”这只毛绒绒的小鸡吉祥物。在有儿童举办生日派对的场合，打扮成奇奇的员工总是不辞辛劳，为小寿星公助兴;其受欢迎程度是如此之热烈，以至于他们常常分身乏术。

多品牌与多样化

肯德基的鸡肉统治中国的大半江山，如果卖的是墨西哥牛肉和辣味卷饼呢？百胜又开始了新的尝试。于是，第一家名为“塔可钟”墨西哥食品餐馆在上海开张了，目的是移植墨西哥的美食主攻中国的贵族市场。百胜雄心勃勃地计划今年在大城市多开几家塔可钟，同时还考虑在中国引进旗下的另外两个著名品牌:艾德熊全美式餐饮和大个子约翰鱼排薯条。利用多品牌的互补优势，肯德基总能适时推出新的品种和口味，如前2003年推出的墨西哥鸡肉卷，有地方老北京和洋汁洋味的墨西哥两种口味，深受人们的欢迎。麦当劳在2004年11月才推出“珍宝三角”，仿造的正是肯德基的墨西哥鸡肉卷。

在多品牌协同作战的同时，肯德基尤其注重产品的多样化发展。肯德基的菜单的丰富程度足以让人瞠目结舌：固定的有薯条、鸡卷、鸡腿、汉堡等，新开发的品种让人眼花缭乱:

有盐酥半翅，然后是榨菜肉丝汤、寒稻香蘑饭、川香辣子鸡、仲夏凉藕和骨肉相连等不一而足。在过去的两年里，肯德基在中国市场上一共推出了24个新产品，平均每半个月一种。

在肯德基的管理层看来，当肯德基刚进入中国之时，因为新鲜，本身就是一种享受，可以直接将国外的产品照搬进来；但现在肯德基在中国市场已经成长了17年之后，消费者已经不再认为只要是国外的就好，尤其在口味上有自己的需求。在新品种的开发上，肯德基在中国显然做得更为彻底，从来没有一个区域市场能以这样的速度和广度推出新产品。例如，2004年8月1日，肯德基在广东地区卖起了凉茶，其求变之心斑斑可见。

号角继续吹响

在全球，肯德基有10000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30000多家，是前者的两倍多。在中国则正好相反——肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。是什么原因造成了这种反常现象？ 1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张，9年之后，肯德基在中国的第100家店开业了，也在北京。又过了9年，肯德基餐厅已遍布除以外的各省、直辖市及特区，数量多达1400家，成为中国发展最快的快餐企业之一。从首次入驻中国到2005年，肯德基以平均每年增长50%的速度成长，前后持续18年。如此让人惊叹的发展速度，除了在它的出生地美国外，还尚属首例。

很多头一次来到中国的外国游客，都会对遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，在世界其他地方，人们最多不过是把肯德基当成是快餐行业的“老二”。而在中国大多数民众的心目中，肯德基的地位却是独一无二的。截至2007年年初，肯德基在中国各省(含港澳特别行政区)共开了1800家分店，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余。

没人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。这一出人意料的成功，可归功于多个因素，外部环境主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇；内部环境则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。

市场特色和产品特色的独特结合，是肯德基成功的主要秘笈。中国是个自古以来饮食文明和烹调艺术都极为发达的泱泱大国，原来对西方快餐概念全然陌生。如能在此一举成功，则对美国快餐行业意味着不同凡响的战略意义。

肯德基的本地化，涉及了资产、和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。进入中国市场20年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。在肯德基本地化的各类尝试当中，最最重要的，莫过于首先从领导团队入手的人事本地化。

在快餐行业，该领导团队有时也被人称作“帮”。这就是说，肯德基中国创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的和亚洲其他地区空降来的华裔人士。凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，“帮”一开始就采取了“摸着石头过河”的方式，根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。随着时间的流逝，一

群经验丰富的本地员工，设计并调整出一整套适合中国市场的战略、、方法和程序。 在中国市场，肯德基比麦当劳在产品上多出两大优势：第一，中国人超爱精致的油炸食品，而这正是肯德基的主要烹调方式；第二，虽说中国消费者对鸡肉的热爱程度还比不上猪肉，但相对于牛肉和羊肉，鸡肉无疑更受欢迎。

多年来，肯德基在中国最受欢迎的两大产品，一是香辣炸鸡翅，二是辣鸡腿堡。两者都不是地道的美国货。近年来，在遍布全国各地的肯德基连锁店里，中国消费者早晨可以吃到本国风格的粥品，午饭可以吃辣鸡串，晚饭可以选用老北京鸡肉卷和海鲜沙拉。这些特色产品，在美国肯德基是根本找不到的。

肯德基产品的本地化尝试，远远不止如此。20世纪90年代末，这家公司第一次在上海建立了试验厨房，此后从2000年开始，引入新产品的步伐就从未停下。从菜品的内容、口味、外观到名字，一切全都按中国特色设计。自此以后，肯德基中国的菜单上，就出现了诸如黄金虾球、泰香蘑菇饭、四季时鲜蔬菜沙拉、番茄蛋花汤、四川榨菜包和肉片汤、鸡丝香菇粥等菜品名称。仅看这些菜名，人们很难将它们与地道的美式快餐联系在一起。

其实，在中国走产品本地化路线的，并不是只有肯德基一家。老对手麦当劳也早就行动起来。多年以前，麦当劳刚进入中国市场，就将产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，如今，麦当劳在上海和其他城市的分店，卖出的鸡肉餐远比牛肉餐要多得多。

麦当劳最新的产品本地化尝试，是于2005年底推出了极之味美的红豆派和香芋派。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，麦当劳仍远远落后于肯德基。

从2004年到2006年间，肯德基中国每年平均新开270家分店。以麦当劳做对比的话，后者每年新增分店数为100家左右。现在，肯德基中国比麦当劳总共多开了1000多家分店，而且这个差距还在不断拉大。

据分析，肯德基在中国高速发展，原因颇多，其中包括产品的创新、良好的新市场/分店发展制度、雄厚的快餐管理人才库等。其中最重要也是最不起眼的，则是肯德基中国的配送/后勤系统。

肯德基中国的配送/后勤系统，其实是一个历史误会。在全世界范围内，肯德基都是把配送/后勤工作外包给第三方合作伙伴，惟有中国是个例外。最初20年，肯德基靠一个收购的内部组织满足自身的配送/后勤需求。这么做的主要原因在于，肯德基的美国合作伙伴没有到中国投资，而当时中国境内没有能满足其需要的第三方专业公司。

最初，肯德基经常依靠本地合资伙伴的现成资产——仓库、货车和人力，依靠自己的管理团队给予监督，实施质量控制。为了在快速成长和极为动荡的市场环境中最大限度地保持灵活，一旦分店扩张需要新的仓库或更多新的仓库空间，肯德基就把现有的仓库出租出去。 这套以直接监管现成资产、出租仓库为基础的配送/后勤系统，以最小的成本，换来了最大限度的灵活性，为公司带来了巨大的益处。最重要的是，这一系统构成了肯德基“增长引擎”的基础和底层设施。北京人早就发现了这一点：有一家麦当劳，旁边往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不远处就能找到一家麦当劳。两家美式快餐在这里叫较上了劲，似乎不成为“好邻居”谁都不甘心。

其实从全球范围看，肯德基和麦当劳并不属于一个重量级：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。

按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中国市场，整个局面却恰恰相反：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率上，肯德基都遥遥领先于老对手麦当劳。

多年来，肯德基在开拓新市场方面都比麦当劳领先：最先进入新的省份、城市、县城甚

至村镇——到偏远的地方不断发展。肯德基分店在新市场最初开张的时候，配送/后勤系统要将数千种食品、厨房用具、就餐区设备等及时运送入场，这需要承担巨大的资源和财务风险。

有了内部的配送/后勤系统，加上品牌响亮，一旦决定要进入新市场，剩下的就是计划和执行问题，无须再花时间去说服战略伙伴的参与。这一直接管理和控制的能力，变成了肯德基在中国地区对麦当劳的一大特色竞争优势。

20世纪初，当山德士(Sanders)上校在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作了各种小吃，供应给过路的游客。生意由此缓慢而稳步地发展，而他烹饪美餐的名声，也吸引了过往的游客。肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。

上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了10年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。上校66岁之际，开着他那辆1946年的福特老车，载着11种独特的配料以及他的得力助手——压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。短短5年内，上校在美国及加拿大已有400家连锁店。

创立肯德基的时候，上校仅是个月领105美元社会保险金的退休老人，成名后。他受到媒体的关注。由于整日忙于料理，他只有找出惟一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为肯德基独一无二的注册商标，满头白发、山羊胡子也成为肯德基的象征。

山德士老人已于1980年——肯德基入驻中国的前几年，身患白血病而不幸逝世，享年90岁。如今，肯德基在全球拥有上万家餐厅，同时，在中国扩张速度如此之快，为肯德基创造了巨大的经济规模优势。

上校在地下如能看到此景，也应该感到欣慰了。(根据《肯德基在中国》整理)

肯德基成功抢占中国市场的秘诀

假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后20年，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达2000家，这无论如何称得上成绩辉煌。

肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。

在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”

举个例子：1973年肯德基进入，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出。10年后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。

肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。

“帮”

肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“帮”的先锋领导层--大多来自，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情；有的还有麦当劳工作经验。

此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。

刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”

“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”

本土化

直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。

肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。

虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。

尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。

此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”

新时代的开始？

这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场„因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”

然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。

话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。

他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。

他在书中写道：“虽然‘帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了；这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘帮’更加透彻。”

不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“帮”那样优秀甚至比“帮”更加优秀？刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”

企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的、市场机会或危机灵活地调整方向。

刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”

麦当劳和肯德基在中国的成功之道

我们许多人把快餐当时髦，而国外美食家则视快餐为\"食品垃圾\"，这有点令人不可思义。麦当劳、肯德基等国外著名快餐店几乎一夜之间便风靡神州大地，年轻人更是趋之若鹜，许多人把吃快餐当作一种超值享受。这就应了那句\"外来的和尚会念经\"。

快餐有快餐的好处，15秒内把食物交到顾客手中，可谓神速。单说麦当劳在中国就获得了相当的成功，据报道，麦当劳创下的日销售纪录不是在美国本土，而是在中国北京，麦当劳最大的销售店是在中国。

一、 极具亲和力的企业文化

走进麦当劳或肯德基，扑面而来的是浓郁而霸道的休闲文化气息。它们借用品牌的力量，为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。其核心策略都是在不停地连锁着一种文化亲和力。其实，一块汉堡包已不仅仅是代表着一种食品，还体现着一种文化。因此，在对饮食文化最具包容性的深圳，做工简单的洋快餐能占领市场，文化和人性的亲和力是至关重要的因素。

孩子们在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条。儿童有着爱玩的天性，在一堆大人中间正襟危坐恐怕是他们最不愿意做的事了。当他们一旦发现有这样一个里面贴满了卡通图案、座位旁边有可以免费玩的儿童滑梯和跳床，相信没有什么力量能让他们不喜欢，更何况薯条和汽水是每一个孩子都喜欢的食品。

青年人眼中的\"洋快餐\"又是另外一番景象了。相对传统的中餐馆来说，这里没有呛人的油烟，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户；没有觥筹交错的喝酒划拳声，只有或轻松活泼，或动听悠扬的背景音乐。即使不是在进餐的时间，也会有年轻人进来买上一杯可乐，看看书、聊聊天。即使什么也不买，也不会有服务员来赶你走。所以在许多青年人眼中，这里已经不单单是进餐的地方了，而是释放心灵和感受自由的地方。

据《市场报》报道，非典对餐饮业冲击极大，餐饮业生意清淡，但洋快餐的生意要远远好于中式快餐。尽管洋快餐在非典最紧张的那段时间也受到很大冲击，但恢复速度很快，而且大多数是老顾客，他们在就餐时根本就没有感觉到非典期间的紧张气氛。

把\"餐饮文化\"转化到企业内部，形成一套具有企业特色的企业文化。麦当劳就提倡：\"所有的麦当劳的工作伙伴都是麦当劳的真正主人。\" 麦当劳和肯德基每年都花巨资对企业员工进行培训，让员工接受并认同这种企业文化，使员工不经意间影响着顾客，在品味与品偿之间产生完美的结合。

餐饮业专家认为，除了要学习洋快餐的标准、干净、服务外，更要学习它们向消费者所提供的\"软性\"的内涵如亲情等人性化东西，从而找到自己的一种亲和力，让消费者的消费行为与消费心理产生和谐。当然，这种亲和力要在中国文化与现代趋势里找，不解决这一问题，中式快餐永远做不大。

麦当劳和肯德基底气再大，每年仍要投入大量资金用于广告宣传或公益事业，它们将此视为无形资产的积累。而正是这种不间断的宣传积累，向消费者灌输了什么才是真正的麦当劳和肯德基，到哪里才能找到麦当劳和肯德基。一位美国人曾说，无论走到哪个国家，只要看到麦当劳就有一种回家的感觉。这就是洋快餐的绝妙之处。

洋快餐之所以走红，撇开先进的营销手段不说，还在于它营造出一种轻松亲切而又值得依赖的氛围，氛围是深入血液的，无形的，却时刻在起作用，对相当一部分人来说，洋快餐的精华在于洁净和方便。店堂宽敞明亮，环境赏心悦目，怎能不让心醉?而中式快餐卫生状况、就餐环境就不那么让人满意，服务质量等方面也远远落后于洋快餐。

众所周知，快餐文化之所以风靡全球，就在于它的餐饮主要突出的\"快\"字。而麦当劳、肯德基等洋快餐之所以现在有这么高的公众晓知率，这也与洋快餐在开店数目上几乎没有其他店面可以与之抗衡的原因是分不开的。

两家洋快餐，在中国边竞争边扩张的同时，利用其频繁而有效的市场活动，不但建立了其强大的品牌优势，也使快餐文化深入人心。综观两大洋快餐的市场策略，从强势公关，到明星效应的广告攻势，到多样化的营销方式，到热心公益事业，增加品牌的美誉度和认知度，直至满足不同顾客偏好的本土化战略，两大洋快餐都各有特色，不分上下。从洋餐饮巨头的竞争策略可以看出，他们发展迅猛的法宝就是看似很虚的\"文化竞争力\"。这就是通过分析当前的饮食需求，制定出与之相符的饮食模式和企业文化，再用这种文化培养员工，让员工与企业共同成长。

二、 完善的标准化管理

科学泰斗钱学森曾给快餐下过这样的定义：烹饪的工业化。13分30秒，这是肯德基电脑控制下一锅炸鸡的出炉时间；一层芝士、半杯肉松、七分钟的烘烤，这是必胜客一张薄饼的标准制作„„ 严格的工业化流程，最终带来的当然是利润。据统计，麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍，而肯德基一年也从中国市场\"啃\"走20亿元。

在肯德基公司仅标准化手册就有上百套，从选店、原材料的选购，到产品加工、质量、商标、营运等等，都有标准手册，白纸黑字，每个员工进行任何一项工作都有章可循。北京肯德基的总经理崔先生说：\"打个比方，我们公司规定薯条在炸出7分钟后未售出就废弃，也许6分半、7分半与7分钟差不了多少，但标准只能有一个。所以，对肯德基而言，世界各地，各个店堂只有一个企业的唯一标准。

同样，在麦当劳公司进行任何行动也都是遵循唯一的一个标准行事。从原料供应到产品售出，统一的标准、规程、时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，无论是在美国还是在中国，都能品尝到品质相同、真正原味的美式汉堡。一位参观过麦当劳生产基地和制作方法的北京快餐店老板说，哪怕从大街上拉来一位不会做饭的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出统一口味的产品。

先进的管理依靠优秀的人才才能实现。人才培训则是造就优秀人才的必然途径。据悉，北京麦当劳食品有限公司每年花在员工培训上的经费就达1，000多万元，从总经理到普通员工都要接受培训，甚至远送美国麦当劳汉堡包大学。中式快餐一般不愿培训员工，这就使它们

在员工素质对比上处于不利地位。

肯德基奉行\"以人为核心\"的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。

肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地--教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。通过对员工的培训，建立完善的标准化管理，在总部统一决策之下，快餐店如机器一样有条不紊地运转，同时也促使洋快餐走向扩张之路。

三、 以规模促效益，以扩张促发展，积极拓展本土化经营

特许经营在全球都获得一致的欢迎，其主要原因在于特许经营既可以作为一种企业经营管理的模式有利于企业的快速发展，成长和扩张。另方面，也可以作为一种创业的模式，这对于那些资金有限，缺乏经验，便确实又想投资创业的人而言无疑是有极其强的吸引力，因为一旦他加盟实行特许经营的企业，他就可以得到一个已得到实践检验成功的商业经验和经营管理方法，更重要的是他可以得到一个也许是价值很高的无偿的品牌，还可以得到特许人的指导和帮助，所有这些都将大大减低他的投资创业的风险，使他获得成功的概率大幅提升。更重要的是各国的扶持态度也是特许经营成功的一个重要方面。

特许经营是国际上最流行的商业经营模式之一，在美国，超过35％的零售业营业额来自特许经营。肯德基和麦当劳在全球的大部分分店也是采用了这一经营方式，但独独在中国，无论是麦当劳还是肯德基，特许经营的步伐慎之又慎。从1993年第一家肯德基特许经营店西安店开业，到目前肯德基特许经营店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基连锁店仍是独资和合资方式。

1998年底，肯德基再次准备在中国市场寻找加盟伙伴，并公开了特许经营的加盟申请条件。

肯德基的母公司，中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示，肯德基现阶段在中国市场\"不从零开始\"的特许经营是一个最佳的方式，它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，并共同发展。肯德基的\"不从零开始\"的特许经营模式与通常的特许经营模式不同在于：肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作，同时加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

现在，麦当劳与肯德基在中国的扩张脚步已经迈得越来越快，在两家你追我赶的长跑竞赛中，肯德基显然已经领先了一步：截至2003年底肯德基在全国的门店总数达到了1000家，麦当劳超过56０家，肯德鸡在数量上已经领先麦当劳4００家。

以麦当劳和肯德基为代表的洋快餐业正在他们搭建的商业平台上一步步拓展中国市场，从最

初的标准化、快速、卫生的西式快餐冲击赢利模式，转变到现在偏重于选址、特许经营和加盟连锁的中间角色。

洋快餐通过多年的苦心经营，其品牌形象和商业价值正日益成为制胜法宝。麦当劳的金色拱门、肯德基的山德士上校如影随行，从特大城市逐步向中小城市挺进，从最初的小心翼翼到如今的风生水起，在此过程中遭遇土豆泥断档、诉讼纠纷、信誉危机和\"涨价\"事件。但这并不妨碍他们扩张的野心，欲疾走本土化之路，构建连锁帝国。

虽然公司比较典型的是采用经营资源配置方式，但资源的当地化利用程度也相当高，特别是在中国这样的市场容量大、资源也相对比较丰富多样、劳动力价格相对低廉的东道国来说，更是如此。复旦大学经济学院课题组研究发现，在肯德基的国内外投入品采购价值比例上，肯德基国际经营体系下的生产国际分工程度并不高，肯德基2000年进口原料约占其当年原料采购总额的十分之一，而且有逐年降低的趋势。

在本土化的进程中，原材料、工作人员、产品、广告的创新和本土化是两家洋快餐比拼的重点，也给中国本土的相关企业带来了新的商机。麦当劳中国北方地区总经理兼北京麦当劳公司总裁赖林胜说，麦当劳有一套久经考验的运转机制。其肉鸡、肉牛、生菜的养殖和种植，鸡（牛、猪、鱼）肉饼的加工，以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商，有的已经合作了４０多年，麦当劳连锁店开到哪里，这些供应商就把厂建到哪里。早在麦当劳进入中国之前的１９８３年，其系统供应商就先期而至，到中国开设农场和工厂，至今已在中国投资设立了５２间工厂、农场、牧场、养殖场，保证生产和加工出全球标准化的原料和半成品。麦当劳和各个供应商之间在财政、会计、人事管理上完全，各自向公司董事会负责。麦当劳只在品质监控方面对供应商提出严格的要求，没有任何利益上的关系。

只有规模生产才能降低成本，做到物美价廉。统一生产、连锁经营才是发挥规模效益的有效途径。洋快餐通过不断扩大其规模，来达到降低其管理成本，肯德基和麦当劳虽然看似两家竞争对手，同时这种竞争有非常强的排他性，他们通过不断的扩张，来促进自身的发展，这种发展，本土化、中国化是公司进入中国市场的必经之途，关键是看谁的速度更快、融入程度更高。麦当劳和肯德基在这一点上表现出了惊人的一致。从食品的提供、原料的采购、到人员的聘用、广告的投放，洋快餐的本土化越来越深入，市场的回馈也应证了这一点。

如果说科学的运转机制和严格的管理，使得麦当劳和肯德基日进斗金，而极具亲和力的企业文化，让麦当劳和肯德基走向世界。

洋快餐的成功之道 洋快餐的成功之道

作者：童云 来自：中国管理传播网 时间：2004-4-27 [发表评论]：欢迎您对该篇文章发表您的看法

我们许多人把快餐当时髦，而国外美食家则视快餐为\"食品垃圾\"，这有点令人不可思义。麦

当劳、肯德基等国外著名快餐店几乎一夜之间便风靡神州大地，年轻人更是趋之若鹜，许多人把吃快餐当作一种超值享受。这就应了那句\"外来的和尚会念经\"。

快餐有快餐的好处，15秒内把食物交到顾客手中，可谓神速。单说麦当劳在中国就获得了相当的成功，据报道，麦当劳创下的日销售纪录不是在美国本土，而是在中国北京，麦当劳最大的销售店是在中国。

2004年1月，肯德基中国有限公司（以下简称肯德基）第1000家连锁店在北京朝阳区樱花园东街开业。

没有什么事情比一家新连锁店开张更无聊了。60余年的成长史和遍布全球的连锁餐厅，让肯德基除了山德士上校用来炸鸡腿的那11种神奇配料之外，已经没有任何秘密与新鲜可言，无论是它带给当地经济的“溢出效益”、它在本行业中的“鲶鱼效应”，还是它对当地生活方式的“文化侵略”。

但旗下拥有肯德基、必胜客等知名品牌的百胜中国餐饮集团（以下简称百胜）大中华区总裁苏敬轼先生坚持说，第1000家店的开业，“是肯德基在中国的一个新起点”。

但这个新起点并不是个“从零开始”的起点。在中国，肯德基一直坚持“不从零开始”。这个听起来很别扭的表述，不仅是肯德基在中国开办特许加盟连锁店的一种独特的原则和方式，也是肯德基对中国市场充满乐观的信心来源。

“不从零开始”

“肯德基在中国开办特许加盟连锁店的方式，是‘不从零开始’的特许加盟。”苏敬轼在每次说起肯德基的这种特许加盟方式的时候，都会说得特别缓慢、清晰和详尽，因为第一次听到这个提法的人总犯晕：什么是“不从零开始”？

百胜的所谓“不从零开始”是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。“其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。”

“这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式，”苏敬轼说，“将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风险就大大降低，仅靠维持就能成功。”

自2000年8月起中国第一家“不从零开始”的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来，至今已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。

“不从零开始”，就是不让你在白纸上随心所欲的开始。它有稳固的基础、规范的程序和严格的标准，以此为起点开始营业。肯德基美国公司首席执行官Ｃｈｅｒｙｌ Ｂａｃｈｅｌｄｅｒ女士在肯德基（美国）开业50年庆典仪式上曾说：“50年过去了，我们仍然为成千上万的顾客奉上用山德士上校研制的11种神秘配方所精心烹制的又热又新鲜的美味炸

鸡。”

“无论什么时间、什么地点，全世界都是一样的标准。”肯德基（中国）的管理层也这么说。

“非常苛刻的要求，在每一个环节上，” 作为肯德基鸡肉的供应商之一，北京华都肉鸡公司市场策划主管陈元峰说，“比如在鸡肉原料方面，肯德基要求重量、大小、外观基本一模一样。翅根、翅中须修剪干净、无黄皮、无绒毛等等，重量要在28～42克之间，左右相差甚至不能超过2克。在运输储藏方面，要求厂商必须有为肯德基配备的专用车，要做到零下2摄氏度到2摄氏度之间的冷链运输，并且每个门店都规定了准确的送货时间。”

炸鸡、薯条、汉堡、可乐；明亮洁净、全球统一的餐厅环境；自助式、立等可吃的就餐方式，肯德基坚持的工业化和标准化，也就是快餐业的本质特征。而正是这个本质特征导致了快餐业当前面临的难以超越的局限和缺陷，即其食品(续致信网上一页内容)的健康问题。 标准化与本土化

当西方社会将越来越严重的肥胖问题归咎于高热量、少品种的快餐食品时，麦当劳、巨无霸等等超级快餐品牌也因此被指责为肥胖病的元凶。而当麦当劳与肯德基在中国已经成为洋快餐的代名词时，其食品的不健康、不合理也成为洋快餐在国人心中挥之不去的印象。而这种印象在全球范围内都越来越深刻，最极端的说法是：洋快餐是“垃圾食品”。

油炸、土豆、面包、可乐，这些麦当劳、肯德基们供应的产品，其实是西式快餐的基本内容。当这些产品被认为是“肥胖的元凶”、是“垃圾”时，工业化标准还有什么意义？

苏敬轼在面对记者这个问题之初，有那么几分钟的语无伦次，“嗯，应该说，„„该怎么说呢，我的意思是„„”一时找不到合适的措辞，他干脆沉默了一会儿才重新讲话。

在1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品》，这是花费3年时间做出的一套方案，以期逐渐消除人们的不良印象。

肯德基在努力使中国人相信：我们非常在意你们的健康问题；是的，肥胖是个很现实很糟糕的问题，我们都应该避免肥胖。但肯德基也强调，导致肥胖的因素非常多，不全是炸鸡、薯条的错；快餐食品也可以更健康、更营养；我们在不断推出充满中国特色的新产品，米饭、汤、粥、老北京鸡肉卷、串香辣子鸡、咕佬鸡肉卷等。

“真是竭尽全力地实现本土化啊！”有评论这样认为。“麦当劳在中国市场输给肯德基，就是输给了肯德基的特许加盟和本土化上。”苏敬轼说，“中国人更喜欢吃鸡肉而不是牛肉，而我们是做鸡肉的。”

中国人的邻居

“我们希望肯德基成为中国人的邻居，你每天出门一转身就能看到它。”王群说。

而此次被苏敬轼称为肯德基（中国）新起点的口号就是：立足中国，融入生活。他介绍

了肯德基给希望工程捐款的情况，以及他们出资3800万元设立的长期资助中国贫困大学生的专门基金。

《商业周刊》在评选2003年度全球最具价值品牌时说：“美国的品牌拥有者现在更加关注的另一点是，需要被人们视为负责任的‘世界公民’。其含义包罗万象，比如为当地的乡村小学提供经费，也可以将资源用于解决环境问题„„实践证明，这些情感投资在西欧和亚洲地区发挥的作用尤其强大。”

“对餐饮真正抱有热情的人，怎么可能不重视中国？”苏敬轼承认，肯德基在中国的成功，很大一部分因素取决于中国市场本身丰厚的价值。

但在从中国经济中获取价值的同时，肯德基必须学会承担不可想象的风险，比如ＳＡＲＳ和的禽流感，“我们一直非常关注中国宏观经济的走向，人民币会不会升值啊？经济是不是过热了？明年的粮油会不会涨价？所以我现在也说不准明年肯德基会不会涨价。”

依然是《商业周刊》，这家全球知名的杂志评论说：“当今世界是个变幻莫测的世界，一个大品牌很可能会迅速失宠，有时甚至无力回天。”肯德基在标准化和本土化上的坚持与迎合，正是这个时代所有公司在全球化和本土化上面临的难题。你可以拒绝肯德基，也可以拒绝洋快餐，但你拒绝不了这个越来越匆忙的消费时代。