中国企业管理的跨越与不可跨越

作者：曾水良

来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2013年第9期

曾水良

今天，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。民企治理专家曾水良总结认为，欧美企业现代管理模式是建立在半个世纪的“科学管理”所打下的牢固基础之上，企业早已实现了“泰勒”所要求的工艺、技术、研发、生产及行政系统的标准化、程序化和规范化。在此基础上，才有可能实现现代管理模式。打个比方，经验型管理是“走”，科学型管理是“跑”，现代型管理是“飞”。

随着经济的发展，企业的管理模式也一直在演化。中国企业能否照搬欧美国家的现代管理模式？中国企业又该如何选择管理模式呢？作者认为须从企业发展阶段的管理模式治理来音U析：

管理模式两大飞跃

第一，经验型管理阶段019世纪初，经验型管理模式开始创立。欧美各国工商企业纷纷出现，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式经营管理模式，管理过程中的随意化、人治化、非规则、非科学化行为严重，类似于中国当代民营企业所发生的一切。

第二，科学型管理阶段020世纪初科学型管理模式形成020世纪初，美国成为全球最发达的国家。企业需要走向正规化、标准化、规则化、程序化，过去的管理模式已跟不上企业发展的需要。

美国管理学之父泰勒提出了“科学管理”，他认为，“企业必须采用科学化、标准化、规则化、程序化管理方式去替代传统的经验型管理模式，以提高企业效率，实现利润最大化”。其中最有影响的理论就是“计划职能与执行职能分开论”。由于普遍采用“科学管理”模式，欧美企业创造了20世纪初辉煌的经济奇迹。

第三，现代型管理阶段。20世纪70年代，现代管理理论诞生，主要代表为马斯洛、戴尔7卡耐基、麦戈里格和哈罗德·孔茨。现代型管理认为，企业管理必须以发挥人的主动性和创造性为根本取向。主张在企业日常管理过程中更偏重于对人性的尊重，主张用人的创造性和主动精神来实现企业效益增长，有着强烈的人本主义倾向。

受现代化理论影响，欧美企业纷纷对管理模式进行改革，更多地尊重员工个性、尊重员工首创精神，诸如弹性工作制应运而生020世纪六七十年代的西方“新技术浪潮”就是这种变革的产物。

中国企业该如何管理

欧美企业的管理模式经历了两次大的飞跃，即从经验型管理阶段到科学型管理阶段，后转变到现代型管理阶段。

在管理方式上，经验型管理是人治，科学型管理是法治，现代型管理是文治。在组织特征上，经验型管理是直线式组织，科学型管理是职能式组织，现代型管理是学习型组织。在管理

性质上，经验型管理是非理性式，科学型管理是纯理性式，现代型管理是非理性与理性相结合式。

目前，中国绝大部分民营企业还处在西方工业后的“经验型管理”阶段，尚未进入20世纪初的“科学型管理”阶段，“泰勒制”所要解决的问题，99%的中国民营企业都还没有解决，民企还存在着严重的家族化、粗放型、作坊式的状况。

今天，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。

欧美企业现代管理模式是建立在半个世纪的“科学管理”所打下的牢固基础之上，企业早已实现了“泰勒”所要求的工艺、技术、研发、生产及行政系统的标准化、程序化和规范化。在此基础上，才有可能实现现代管理模式。打个比方，经验型管理是“走”，科学型管理是“跑”，现代型管理是“飞”。

中国民营企业还没有学会“走”，就想越过“跑”阶段，一下子“飞”起来。如果硬要这样做的话，其结果只有一个——飞到半空中就掉下来跌死。中国企业要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定式的科学型管理基础（科学工作法、计划与执行职能分离、组织控制、激励工资制、制造过程标准化、技术基础、业务作业程序化、管理科学化等）扎扎实实地做到位。

中国民营企业目前的首要任务就是把欧美企业100年前走过的道路扎扎实实地再走一遍。没有半点捷径可走，更不可能实现任何“飞”跃”，唯一的办法就是一步一个脚印地把欧美企业所有“泰勒”时期的技术基础及管理基础打牢夯实，再撒上一把土，再夯实。

企业管理中国化

赵梅阳

中国的集团化管控伴随中国的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的企业管理模式划分，利用分权界面进行企业管理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的资本运作。

集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公司自利性的冲突，特别是中国的央企、国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要，但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约了企业的发展。

一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国企业的国际化问题，这就涉及企业管理的水土问题。

除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。

为了迎接这些集团企业的挑战，提高自身的企业管理能力，我们从现实情况出发，挖掘问题，阐述问题；从国际发展着眼，吸收经验，为我所用；从历史中进行反思，接收教训，得到启示。企业管理，技术与方法均是手段，并不是能够指导我们前行的准则，只有我们探索到管

控核心层面——道，才能正确使用方法，不断创新，真正做到古为今用，洋为中用，为我所用。