2017下半年人力资源管理师三级专业能力真题
（本题共2题，每小题15分，共30分）
L简要说明工作岗位调查设计方案的构成。（15分） 工作岗位调查设计方案的构成包括： L明确岗位调查的目的 2. 确定调查的对象和单位 3. 确定调查项目
4. 确定调查表格和填写说明 5. 确定调查的时间、地点和方法 2.
一、简答题
我国劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素作了哪些原则性的规定?（15分）
劳动法对确定和调整最低工资标准应考虑的因素作了原则性的规定，主要是： 1. 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用 2. 社会平均工资水平 3. 劳动生产率 4. 就业状况
5. 地区之间经济发展水平的差异
二、计算題（本題1題，共18分。先根据題意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不 得分）
某公司开展了一次春季招聘活动，人员招聘情况如表1所示，招聘经费如表2所示。 表1某公司春季招聘情况统计表 招聘岗位 营舅经爰 生产茄经爰 财务茄经爰 计划招聘人数 3 2 1 应聘人数 100 30 80 30 70 6C 9 n I 录用人数 3 2 1 5 合计 6 270 220 21 6 注：根据专家评估，新录用的6名人员每年将为公司创造200万元以上的价值 表2某公司春季招聘经费项目表 金额招聘阶段 ? = = （元） 招弱方案设 方案设计费.号 一旦…一 招募 20000 10000 20000 2700 广告貝 招聘测试费 应奪者紀念品 招聘实施 5000 杂我 体格体检费 3500 10000 录用 录用家属的安置 费用 5000 76200 请根据表1、表2中的数据，计算以下指标：
⑴本次招聘成本效益评估指标（按万元计算），包括总成本效益、招募成本效益、选拔成本效益、录用成本效 益和招聘收益成本比。（12分）
总成本效益=录用人数原聘总成本=6/7.6220.79 招募成本效益=应聘人数靡募期间的费用=270/1=270
选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用=21/（2+0.27+0.5+0.35）26.73 录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用=6/（1+0.5）=4
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值靡聘总成本=200/7.62=26.25 ⑵本次招聘数量评估指标，包括录用比、招聘完成比和应聘比。（6分） 录用比=（录用人数/应聘人数）X 100%=（6/270）X 100%=2.22% 招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）X 100%=（6/6） X 100%=100% 应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）X 100%=（270/6）X 100%=4500%
三、综合分析題（本題共3題，第1小題18分，每2小題16分，第3小題18分，共52分）
L某电子芯片加工公司的人力资源部培训项目主管小王，正在为编制明年公司管理人员、技术人员培训计划 做前期的准备工作，当他在翻阅到一份由中介提供的年度培训评估报告时，有一段评语引起了他的注意：“在中 高层管理
人员、技术类人员的培训中，普遍存在着培训方法过于单一、缺乏针对性等问题。
没有使每一位受训者都能积极地参与培训，在培训过程中缺乏相互交流启迪环节，无法激发创新性思维”。 由此，小王受到启发，准备在明年的中高层人员培训计划中，要针对不同培训内容，选择具体的培训方法，如采 用案例分析法、头脑风暴法、模拟训练法等方法，鼓励受训者积极参与培训。
请结合本案例，分析说明头脑风暴法的操作程序。（18分） 1. 准备阶段
教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。 同时选定参加会议人员，一般以5〜If）人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所葵解决的问题、可供参 考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2. 热身阶段
这个阶段的目的是营造一种自由、宽松、祥和的氛围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。 3. 明确问题
主持人简要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则过多的信息会人的思维, 干扰思维的创新性。
4. 记录参加者的思想
经过一段时间的思考后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的 角度思考问题，需认真记载各人提供的建议，从中筛选出一些思想，并把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。
5. 畅谈阶段
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制定的规则是： 第一，不要私下交谈，以免分散注意力；
第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法； 第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
主持人首先要向大家宣布这些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互补充，真正 做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。
6.
解决问题
在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1〜3个最 佳方案。这些方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智裁综合作用的结果，进而提出最终解决问题的可 行性方案。
2.某公司销售主管王成对下属赵云飞说：“你下班前到我办公室来一趟，我想就你的工作表现和你谈一下， 也算
是年终的考评。”赵云飞等这句话很长时间了，因为公司业务发生了重大改变，自己的工作也有所调整，因 此他很想与主管讨论一下，可否根据自己工作的变化重新制定新的考评标准。此外，他对考评结果也有一些担心, 因为他认为自己在上一年中的工作表现不是太好。
下班前，在王成主管的办公室，王成对赵云飞说：“我已经填好了你的考评表，你不用看了，我在你所有的 方面都评了优，签上名吧!今年大家都得了优，因为这个月大家加班加点把订单都赶出来了一这批订单对公司实 在太重要了。所以我没有什么可多说的了，纟伐续好好干吧，我会给你加工资的。”
赵云飞看过考评表后签了字，他可以看出主管确实很忙。所以他觉得自己还是离开为好，可是，当赵云飞离 开主管的办公室时，还是有一种强烈的失落和无助感“又重算进行了一次无效的交'流
请结合本案例，说明各级主管作为考评者,应当采取哪些有效的措施和方法，来提高绩效反馈面谈的质量?（16 分） 1. 绩效面谈的准备工作
考评者应当注意做好以下两项准备工作：
⑴拟订面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应;隹备的各种绩效记录和资 料。 ⑵收集各种与绩效相关的信息资料。 2. 提高绩效面谈有效性的具体措施
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求： ⑴有效的信息反馈应具有针对性
在绩效面谈中，考评者所回馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应 当是员工通过自身的努力，能够改进和克服的。
⑵有效的信息反馈应具有真实性
在绩效面谈中，反馈的信息应该“去伪存真〃，是经过核实和证明的。 ⑶有效的信息反馈应具有及时性
信息反馈的有效性的一个重要表现就是它的及时迅速性,如果能针对被考评者的近期行为提出一些及时的有 意义的信息反馈，将会对工作绩效的改进具有较大的裨益。
⑷有效的信息反馈应具有主动性
为了不断地提高自身素质和工作绩效，被考评者应主动提问，寻求上级主管的信息反馈，请求考评者给予必 要的解释和说明，以便及时纠正不正确的工作行为。
(5)有效的信息反馈应具有适应性 这里所说的适应性有多种含义：
一是反馈信息时要因人而异，应适用于被考评者，不同的人有不同的特点和不同的需要，只有采用不同的反 馈方式方法，才能体现信息反馈的初衷。
二是有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息，而不是给下属提出某种指令和要求。 三是有效的信息反愦应集中于重葵的关键的事顼。
四是有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力,上级主管所反馈的信息应强调下属所说、所做以及怎么做的, 而不是要解析员工为什么要这样做，其心理动机是什么。
不管采取了多么有效的信息反馈形式，为了使员工工作绩效达到要求，还必须釆取相应的配套措施。因为改 变员工的行为是一件很艰苦的事情，但许多上级主管却忽视了配套措施，认为只要填写了绩效考评的表格，就万 事大吉了，直到下一次考评时，才想起查对一下过去的考评记录。相反，有效率的管理者决不会“浅尝辄止\"， 他们一定要将绩效管理进行到底，并辅之必要措施和手段，如薪酬、提升、激励、惩罚等，最终促进组织与员工 绩效改进与提高。
3.
某知名重型机械工业公司，目前有员工400余人，生产工人占80%,公司的发展策略是以过硬的质量占 领
市场，因此公司的价值观强调质量第一。公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较蒲弱，尚未形成 完整的体系，特别是在员工的薪酬方面，存在的问题比较突出，如一线工人工资3年未进行调整，一直低于当地 平均工资水平；同类岗位员工干好干坏、干多干少一个样，一线工人工资明显低于行政管理人员，等等。创业初 期，公司人员较少，公司领导主要寵经验判断决定企业发展中的各种问题，在薪酬方面从未进行过全面深入研究, 但现在公司一线员工人数増加了好多，如果还靠过去的老办法进行管理，采用单一的薪酬制度，显然会姓伤员工 的积极性和主动性。为此，人力资源部聘请专家进行了会诊，专家们建议公司应建立以岗位薪酬制为基础的，以 多种激励方式相结合的薪酬制度。
请结合本案例说明岗位薪酬体系设计的步骏。(18分) —般来说，岗位薪酬体系的设计包括以下八个步骤： 1. 环境分析
环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。 2. 确定薪酬策略
薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的和策略。在对组织环境进行系统分析的基础上, 通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析论证得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际 情况和企业战略的要求。
3. 岗位分析
岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细 说明与规范的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。
4. 岗位评价
岗位评价就是通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资 格高
低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。
5. 岗位等级划分
通过岗位评价，企业可以得出组织不同岗位的价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设 计的一个重要方面就是岗位等级划分。
6. 市场薪酬调查
如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调 查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或者调整企业的整体薪酬水 平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平的过程。
7. 确定薪酬结构与水平
市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。 8. 实施与反馈
薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化为企业薪酬管理制度，通过实施才能实现薪酬的战略及目标。 在正式实施之前企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必要的宣传，并且注重和员工，特别是中层人员 进行有效沟通，以广泛征求意见，为薪酬制度的实施做好充分的准备。
