对标分析报告

中国石油装备企业竞争力对标分析报告

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目 录

第一部分 行业内企业对标情况 ............................................................................................ 1

第一章 行业内对标企业概况 ................................................................................................. 1

第一节 国民油井华高（Nationl Oilwell Varco） ........................................................... 1 第二节 卡麦隆公司（CAMERON） ................................................................................ 7 第三节 红人公司（McJunkin Red Man Corporation） ................................................ 12 第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标 ................................................................... 13

第一节 行业内企业基本情况对标 ............................................................................... 13 第二节 行业内企业业务产品对标 ............................................................................... 16 第三节 行业内企业技术研发对标 ............................................................................... 17 第三章 行业内企业财务数据对标 ....................................................................................... 19

第一节 盈利能力对标 ................................................................................................... 19 第二节 成长能力对标 ................................................................................................... 24 第三节 偿债能力对标 ................................................................................................... 27 第四节 行业内企业财务数据竞争力分析 ................................................................... 28 第四章 行业内企业发展模式对标 ....................................................................................... 29

第一节 2004-2009年NOV兼并分析 ........................................................................... 29 第二节 2004-2009年间CAMERON的兼并分析 ......................................................... 32 第三节 MRC兼并情况 .................................................................................................. 34 第四节 并购经验分析 ................................................................................................... 34 第五章 行业内企业销售体系及销售管理对标 ................................................................... 37

第一节 行业内企业销售体系对标 ............................................................................... 37 第二节 行业内企业销售管理对标 ............................................................................... 43 第六章 行业内企业对标结论 ............................................................................................... 47

第一节 CPTDC 公司SWOT模型分析 .......................................................................... 47 第二节 CPTDC 波士顿矩阵分析 .................................................................................. 48 第三节 CPTDC 战略地位与行动评价矩阵 .................................................................. 49 第四节 战略钟模型 ....................................................................................................... 51

第二部分 行业外企业对标情况 .......................................................................................... 54

第一章 行业外对标企业概况 ............................................................................................... 54

第一节 中粮集团简介 ................................................................................................... 54 第二节 中粮集团业务及产品构成 ............................................................................... 56 第三节 企业经营情况分析 ........................................................................................... 58

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第四节 企业发展战略与发展前景 ............................................................................... 60 第二章 行业外企业基本情况对标 ....................................................................................... 60 第三章 行业外企业财务数据对标 ....................................................................................... 61

第一节 盈利能力对标 ................................................................................................... 61 第二节 成长能力对标 ................................................................................................... 63 第三节 财务数据对标结论 ...........................................................................................

第四章 行业外企业发展模式解析 ...................................................................................... 65

第一节 中粮传略模式 ........................................................................................... 65 第二节 中粮战略转型 ................................................................................................... 66 第三节 中粮转型问题 ................................................................................................... 71 第四节 中粮创新商业模式：构建全价值链商业模式 ............................................... 74 第五节 中粮的信息化管理 ........................................................................................... 76 第六节 结论 ................................................................................................................... 78

第三部分 经验借鉴及启示 ................................................................................................. 80

第一章 行业内对标经验借鉴及启示 ................................................................................... 80

第一节 NOV经验 .......................................................................................................... 80 第二节 借鉴和启示 ....................................................................................................... 80 第二章 行业外对标经验借鉴及启示 ................................................................................... 81

第一节 中粮集团经验 ................................................................................................... 81 第二节 行业外企业对标借鉴与启示 ........................................................................... 81

附1：国民油井华高发展历程 ............................................................................................. 84 附2：红人公司发展历史 .................................................................................................... 85 附3：中粮集团发展历程 .................................................................................................... 85 附4：中粮集团旗下上市公司一览 ..................................................................................... 88

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第一部分 行业内企业对标情况

近年来，我国石油装备行业进入了持续、快速发展的良性轨道，行业规模快速扩大，收入年均增长在20%左右，产品综合性能快速提升，高科技产品攻关屡屡获得重大突破。同时，国际油价持续走高，吸引投资者形成了新一轮的石油开发高峰，引起国际石油装备需求剧增的态势，我国石油装备行业出口额持续增长。并且，我国三大石油公司都在大力实施海外战略，加快海外市场拓展，带动石油装备走向国际市场。这些都为我国石油石化装备的出口和企业发展提供了良好的发展机遇。

在我国石油装备行业快速发展和国际石油设备需求剧增的背景下，中国石油技术开发公司（CPTDC）打造具有国际竞争力的石油装备企业是适应未来全球竞争、实现快速发展的必然选择。

为了向具有国际竞争力的石油装备企业迈进，CPTDC在全球石油装备行业内选择世界上最大的钻井设备商Nationl Oilwell Varco（NOV，国民油井华高）、全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商CAMERON（CAM，卡麦隆公司）和全球最大的石油产品分销商之一McJunkin Red Man Corporation（MRC，以下简称红人公司）作为标杆企业，从其财务、营销管理和发展模式等方面进行对比分析，以期得到有益的经验和借鉴。

第一章 行业内对标企业概况

第一节 国民油井华高（Nationl Oilwell Varco）

一、企业简介

国民油井华高公司（NOV）是世界上最大的钻井设备制造商，成立于1862年，总部位于美国休斯敦，目前在全球拥有800多个制造、销售及服务中心。2009年NOV实现销售收入127亿美元，NOV非常重视科技创新，其发明的核心技术一直在引领世界钻井装备技术的新发展。

二、企业业务及产品构成

国民油井华高公司（NOV）业务板块分为三大部分，钻机技术板块、油田服务与供应板块和分销服务板块。主要产品系列包括成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。

表 NOV业务范围及营销方式

序业务板号 块名称 1

业务范围 （1）主要负责设计、生产、销售油气井钻井、完井过程中营销方式 （1）直销 钻机技 中国石油装备企业竞争力对标分析报告

术板块 使用的全套设备及系统。 （2）通过分销（2）产品包括陆地与海洋钻机；井架；钻杆的提升、排放、服务中心销售 旋转和安装连接系统；钻井仪表系统；连续设备和压力泵单元；修井机；测斜绞车；测试车辆以及吊车等。 （1）直销 （2）代理 （3）租赁 2 油田服（1）主要为钻井、完井、修井提供各种耗材及服务。 务与供（2）产品包括普通钻杆、数据传输钻杆、输送泵、固控系应板块 统、钻井马达、钻井液、钻头、扩眼器及其他井下工具、泥浆泵耗材等。 （3）业务也包括为管线管、油套管和其他油田用管材提供检验、管内涂层服务及相关设备。 3 分销服（1）在全球范围内向钻井现场、采油井场提供维护维修服通过分销服务务板块 务、运营支持以及备品备件。 中心的全球网（2）客户一般是高端海洋用户或哈里伯顿、斯伦贝谢等高络销售 端客户。提供该项服务时，NOV会将备件库建到井场或附近。但这项服务要求NOV的ERP系统与客户的ERP系统能实现互通。 资料来源：国民油井华高公司（NOV）

三、企业经营情况分析

1、2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入

从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入情况分析来看，2009年受国际金融危机影响，油田服务与供应板块和分销服务板块的营业收入与2008年相比分别下降了19.5%和23.8%，这两个板块营业收入下降的主要原因是由于09年北美地区钻井作业比08年减少了42%。

表 2004-2009年NOV三大业务板块营业收入情况

单位：亿美元

年 份 内 容 钻机技术板块营业收入 油田服务与供应板块营业收入 分销服务板块营业收入 资料来源：NOV年报

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 10.86 22.17 35.85 57.45 75.28 80.93 5.06 16.46 24.25 30.61 46.51 37.45 9.05 10.75 13.70 14.24 17.72 13.5 2009年钻机技术板块营业收入与2008年相比上升了7.5%（5.65亿美元），从表面上看没有受到国际金融危机的影响。但实际上，由于该板块销售中资本类产品占比较大，交货周期较长，当年营业收入中的很大一部分来源于执行以前年度的订单。由于2009年大钻机项目交货数量增加，使得2009年钻机技术板块中来自于资本类产品的营业收入比2008年增长

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了9.3亿美元，这是09年该板块营业收入与08年相比上升的主要原因。但从未执行订单金额指标衡量，资本类产品的未执行订单已从2008年9月30日的118亿美元下降到2009年12月31日的亿美元，这说明国际金融危机对钻机技术板块营业收入的影响可能会出现滞后效应。

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%10.759.0513.714.2417.7213.516.465.0624.2530.6146.5137.4510.8622.1735.8557.4575.2880.932004年2005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业收入（亿美元）油田服务与供应板块营业收入（亿美元）钻机技术板块营业收入（亿美元）

图 2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入情况

从下图2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构中可以看出，2004年-2008年，NOV三大业务板块的收入在不断增加，但在总收入中的比重却有着不同的变化趋势。钻机技术板块在总收入中的比重基本处于不断上升态势，油田服务与供应板块在总收入中的比重有升有降，分销服务板块在总收入中的比重呈下降趋势。

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年36.2%21.8%18.6%13.9%29.9%12.7%33.3%10.2%28.4%33.3%20.3%32.9%43.5%44.9%48.6%56.2%54.0%61.4%分销服务板块营业收入占比（%）油田服务与供应板块营业收入占比（%）钻机技术板块营业收入占比（%）

图 2004-2009年NOV三大业务板块主营业务收入构成结构

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2、2004-2009年NOV三大业务板块营业利润及营业利润率

从下图趋势来看，2004-2008年，NOV三大业务板块的营业利润呈不断上升的态势，营业利润率也基本呈现出上升的趋势。由于受国际金融危机影响，2009年油田服务与供应板块和分销服务板块的营业利润与08年相比分别下降了71.2%和61.5%，营业利润率也出现了大幅下滑。鉴于国际金融危机对钻机技术板块影响的滞后效应，2009年钻机技术板块的营业利润依然保持了上升势头。

表 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润情况

单位：亿美元

年 份 内 容 钻机技术板块营业利润 油田服务与供应板块营业利润 分销服务板块营业利润 资料来源：NOV年报

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 1.02 0.63 0.30 2.48 3.00 0.47 6.09 5.46 0.94 13.94 7.32 0.94 19.7 10.44 1.3 22.83 3.01 0.5 100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年0.30.630.470.945.460.947.321.310.440.53.01322.831.022.486.0913.9419.72005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业利润（亿美元）油田服务与供应板块营业利润（亿美元）钻机技术板块营业利润（亿美元）

图 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润

钻机技术板块和油田服务与供应板块的营业利润率相对较高，基本在10%-30%之间，分销服务板块的营业利润率相对较低，在3%-8%之间。

表 2004-2009年NOV三大业务板块营业利润率（%）

年 份 内 容 钻机技术板块营业利润率 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 9.39% 11.19% 16.99% 24.26% 26.17% 28.21%

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油田服务与供应板块营业利润率 分销服务板块营业利润率 资料来源：NOV年报

12.45% 18.23% 22.52% 23.91% 22.45% 3.31% 4.37% 6.86% 6.60% 7.34% 8.04% 3.70% 100%80%60%40%20%0%3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%8.04%12.45%18.23%22.52%23.91%22.45%28.21%9.39%11.19%16.99%24.26%26.17%2004年2005年2006年2007年2008年2009年分销服务板块营业利润率（%）油田服务与供应板块营业利润率（%）钻机技术板块营业利润率（%）

图 NOV三大业务板块04-09年营业利润率（%）

钻机技术板块的营业利润对公司营业利润的贡献最大，公司几乎一半以上的营业利润来源于钻机技术板块；油田服务与供应板块的营业利润对公司营业利润的贡献次之，基本占公司营业利润的30%-50%（09年除外）；分销服务板块的营业利润对公司营业利润的贡献相对较少，基本占公司营业利润的4%-15%。

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年15.40%7.90%7.50%4.20%33.00%4.10%33.20%1.90%11.40%32.30%50.40%43.70%86.70%52.30%62.80%41.70%48.80%62.70%分销服务板块营业利润占比（%）油田服务与供应板块营业利润占比（%）钻机技术板块营业利润占比（%）

图 NOV三大业务板块04-09年营业利润百分比图

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3、2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入比较

表 2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入

单位：亿美元

设备销售收入 服务收入 合计 资料来源：NOV年报

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 21.38 36.06 54.73 78.73 111.62 108.12 1.80 10.39 15.53 19.16 22.69 19.00 23.18 46.45 70.26 97. 134.31 127.12 NOV设备销售收入占总收入的比重基本在77%-92%之间，服务收入占总收入的比重基本在8%-23%之间。

表 2004-2009年NOV设备销售收入与服务收入占比(%) 设备销售收入占比（%） 服务收入占比（%） 合计 资料来源：NOV年报资料整理

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 92.2% 7.8% 77.6% 22.4% 77.9% 22.1% 80.4% 19.6% 83.1% 16.9% 85.1% 14.9% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7.8%22.4%22.1%19.6%16.9%14.9%92.2%77.6%77.9%80.4%83.1%85.1%2004年2005年2006年2007年2008年2009年服务收入占比（%）设备销售收入占比（%）

图 2004-2009年NOV设备销售收入和服务收入结构情况

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第二节 卡麦隆公司（CAMERON）

一、企业简介

卡麦隆公司（CAMERON）是全球领先的石油、天然气压力控制设备和流量设备供应商，成立于1833年，总部位于美国休斯敦，目前在全球100多个国家拥有300多个制造、销售及服务中心。2009年实现销售收入52亿美元。在美国纽约证券交易所挂牌的卡麦隆公司（股票代号：CAM)。

卡麦隆公司（CAMERON）在世界各地都有业务，2/3的收入来自大约115个国家，几乎包括全世界每一个主要石油产地。公司的工厂和服务中心遍及美国、中国、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、巴西、阿根廷、英国、挪威、荷兰、爱尔兰、法国、德国、奥地利、阿塞拜疆、哈萨克、尼加拉瓜、埃及、阿联酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亚等。

卡麦隆公司（CAMERON）通过不断的整合资源，逐渐形成了旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。油气开采、阀门和计量部和生产部压缩机部。

卡麦隆公司（CAMERON）战略是通过领先产品的集中投放、积极的市场营销、负责的服务和团队来积极而有效地扩大并捍卫现有的在其服务市场中的领先地位。

二、企业业务及产品构成

卡麦隆公司是石油、天然气开发输送设备和大型压缩机的重要生产商，在装备制造业方面享有盛誉，卡麦隆公司（CAMERON）其主要产品系列包括陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等。

表 卡麦隆公司（CAMERON）业务范围及营销方式

序业务号 系统名称 1 业务范围 营销方式 钻采（1）负责提供陆上和海上钻采过程中压力控制、油系统 气导流和油气分离的设备和系统。 （2）产品包括陆上和海底生产系统、防喷器、钻采控制系统、油气分离设备、气体处理装置、膜分离系统、水处理系统、截流阀、闸阀、触发器、节流器、井口、管汇、隔水管等。 （1）主要提供各种阀门和计量设备，用于控制、引导、计量油气流从井口经出、集输管线和长输管线到精炼厂、石化厂和工业处理中心的过程。 （2）产品包括闸阀、球阀、蝶阀、轨道阀、紧急截流阀、塞阀、截止阀、止回阀等以及累加器、涡轮计量器、流量仪、绘图仪、超声波流量仪、取样系统等。 2 阀门和计量系统 直销、代理 采用直销或代理的主要依据是某种产品的标准化程度。 如果标准化程度高，则采用代理的方式进行销售，如离心机、部分阀门等； 如果标准化程度低，则采用直销的方式进行销售，如用于海上的设备和系统等。

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3 压缩系统 往复式压缩机、离心式压缩机 资料来源：公司资料和办事处访谈资料整理

卡麦隆公司（CAMERON）旗下三大世界顶尖的专业系统集成制造商。 1、油气开采和生产部

主要为陆地和海洋钻采和生产提供各种钻采设备、流体控制系统、油气分离和处理系统，如防井喷器等。1995年由Cooper Industry Company的一个部门形成。下设3个子部门Cameron Controls, Cameron Actuators和Cameron Willis。主要生产：陆上井口，陆上钻井，海上井口，海上钻井，闸阀，截断阀，防喷器，水下采油树，并负责整个系统的集成及检测服务。防喷器等井控设备制造基地设在美国的休斯敦、Bervick和法国的Bezier。

2、阀门和计量部

致力于石油、天然气、能源以及冶金领域流体控制设备，始终保持着业界先驱的地位和行业最具竞争力的企业。

40多年前，利用成熟的加工技术，Cameron生产了世界上第一只全焊接球阀。从此，全焊接技术、旋转阀座技术等各种先进技术便被不断开发和完善。Cameron球阀作为用户认知度和市场占有率最高的产品而享誉世界，并被作为国外先进阀门的典型在我国石油类大专院校专业教材中选用。

1995年，以Cameron为核心，由ORBIT，W.K.M.，DEMCO，FOSTER，THORNHILL CRAVER等世界知名阀门公司合并组建的Cooper Cameron阀门公司随母公司Cameron集团一起在纽约股票交易所上市。悠久的历史，领先的技术以及上市公司的科学管理和雄厚的资金实力等使Cameron成为目前阀门领域最具竞争力的集团公司。目前拥有位于北美和西欧的8个生产基地和遍布世界各地的销售和服务机构。所有的工厂均获有ISO 9000系列质量体系认证和API 6D、API 6A等权威认证。产品包括各种设计的流体控制设备如：气液联动或气动卡麦龙全焊接球阀、清管球收发器、ORBIT轨道球阀、TRUSEAL®；旋塞阀、W.K.M分体式球阀、双关中排闸阀、FOSTER双密封闸阀、偏心碟阀和执行器等产品。

在中国，Cameron阀门成功地为50多个项目提供了技术服务服务如：西气东输天然气工程、陕京天然气管线工程、克拉II气田地面建设工程、长庆气田-呼和浩特天然气输送工程、塔里木地面建设和天然气处理工程、齐鲁石化柴油加氢工程等等，为中国的石油天然气行业发展做出了重要贡献。

3、压缩机部

主要设计和生产厂用无油空气、工艺气体离心式气体压缩机，以及生产天然气发动机和往复式压缩机，并且提供集成和分离气体处理设备和涡轮增压机。

CAMERON（FORMERLY COOPER）压缩机品牌的前身为JOY。JOY成立于1955年，专业生产多轴离心式气体压缩机，在离心压缩机业已有50多年历史。基于美国Joy压缩机公司的基础，库伯压缩系统不断地推动着离心压缩技术革新。自1956年生产第一台离

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心压缩机至今，在全球范围内从严寒的阿拉斯加到酷热的中东沙漠均能见到库伯压缩机的身影，库伯压缩系统提供从14m3/min到5000m3/min，压力从1Bar到85Bar，从空气到工艺气体、尾气废气等全线的离心压缩机系统，每套离心压缩系统的设计宗旨为长时间连续运行、节能、易操作和维护简单。专业的技术、长期的市场考验，深得用户信赖。被公认为世界上最好的离心式气体压缩机之一。

80年代，库伯离心式压缩机开始销往中国市场后，取得了可喜的成绩，得到中国用户的高度认可。尤其是在钢铁、石化行业、空分领域得到了大量的应用。自1833年生产第一台往复式压缩机起，Cameron的生产压缩机的历史已经超过175年。在中国油气田和管道上，大量使用了Cameron的低速整体的艾杰克斯(Ajax)和中速分体的休波瑞尔(Superior)天然气发动机和往复压缩机。Cameron往复压缩机的机头大量配套供应于中国LNG成套设备商。

卡麦隆公司（CAMERON）于1999年引入全球领先的6西格玛质量管理体系，使产品质量和服务水平居全行业领先地位。卡麦隆公司（CAMERON）还积极参与了API、ISO 和ASME 等国际标准组织，以及多种研究组织和协会。公司产品满足API、ASME、DNV 等众多认证机构要求的安全使用标准。Cameron所有工厂都取得了API和ISO 证书。

三、公司经营情况分析

1、2004-2009年CAMERON公司三大业务系统主营业务收入

2004年-2008年，CAMERON三大业务系统的收入在不断增加。2009年受国际金融危机影响，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入与2008年相比分别下降了8.9%、18.9%和2.5%。

表 2004-2009年CAMERON公司三大业务系统主营业务收入

单位：亿美元

年 份 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 内 容 钻采系统营业收入 阀门和计量系统营业收入 压缩系统营业收入 合计（美元） 资料来源：CAMERON年报

14.03 15.08 3.50 3.40 20.93 6.25 3.85 25.18 21.13 11.78 4.52 37.43 28.87 12.74 5.06 46.66 37.37 14.73 6.39 58.49 34.06 11.95 6.23 52.23

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100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年2005年14.0315.083.43.53.856.254.525.0612.746.3914.736.2311.9511.7821.1328.8737.3734.062006年2007年2008年2009年压缩系统营业收入（亿美元）阀门和计量系统营业收入（亿美元）钻采系统营业收入（亿美元）

图 2004-2009年卡麦隆公司三大业务系统主营收入情况

从下图2004-2009年CAMERON公司主营业务收入构成情况分析来看，CAMERON三大业务系统中，钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的营业收入占总收入的比重分别为55%-67%，16%-32%，10%-16%。

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年16.2%16.7%15.3%24.8%12.1%31.5%10.8%27.3%10.9%25.2%11.9%22.9%67.0%59.9%56.5%61.9%63.9%65.2%压缩系统营业收入占比（%）阀门和计量系统营业收入占比（%）钻采系统营业收入占比（%）

图 2004-2009年CAMERON公司主营业务收入构成情况

资料来源：CAMERON年报

2、2004-2009年CAMERON公司三大业务系统利润总额及税前利润率

从下表2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额趋势来看，2004-2008年，CAMERON三大业务系统的利润总额呈不断上升的态势。由于受国际金融危机影响，2009年钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统的利润总额与2008年相比分别下降了1.25%、29.9%和10.8%。

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表 2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额

单位：亿美元

年 份 内 容 钻采系统利润总额 阀门和计量系统 利润总额 压缩系统利润总额 资料来源：CAMERON年报

2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 1.19 0.38 0.25 1.79 1.02 0.27 3.65 1.68 0.46 4.99 2.68 0.77 6.40 3.01 1.02 6.32 2.11 0.91 100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%0.250.270.460.771.020.910.381.021.682.683.012.111.191.793.654.996.46.322004年2005年2006年2007年2008年2009年压缩系统利润总额（亿美元）阀门和计量系统利润总额（亿美元）钻采系统利润总额（亿美元）

图 CAMERON三大业务系统04-09年利润总额 表 2004-2009年CAMREON三大业务系统税前利润率（%）

年 份 内 容 钻采系统税前利润率 阀门和计量系统税前利润率 压缩系统税前利润率

2004年 8.5% 10.8% 7.2% 2005年 11.9% 16.2% 6.9% 2006年 17.3% 14.2% 10.1% 2007年 17.3% 21.0% 15.1% 2008年 17.1% 20.5% 16.0% 2009年 18.5% 17.7% 14.6%

中国石油装备企业竞争力对标分析报告

25%20%15%10%5%0%钻采系统税前利润率（%）阀门和计量系统税前利润率（%）压缩系统税前利润率（%）2004年8.5%10.8%7.2%2005年11.9%16.2%6.9%2006年17.3%14.2%10.1%2007年17.3%21.0%15.1%2008年17.1%20.5%16.0%2009年18.5%17.7%14.6%

图 2004-2009年CAMREON三大业务系统税前利润率（%）

从下图可以看出，CAMERON的业务中，钻采系统的利润总额对公司的贡献最大，公司约60%的利润总额来源于钻采系统；阀门和测量系统的利润总额对公司的贡献次之，基本占公司利润总额的20%-30%；压缩系统的利润总额对公司的贡献相对较少，基本占公司利润总额的5%-10%。

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2004年2005年2006年2007年2008年2009年65.6%58.3%63.1%59.1%61.3%67.7%13.6%20.9%8.7%33.1%7.9%29.0%9.1%31.8%9.8%28.9%9.7%22.6%压缩系统利润总额占比（%）阀门和计量系统利润总额占比（%）钻采系统利润总额占比（%）

图 2004-2009年CAMERON三大业务系统利润总额百分比

第三节 红人公司（McJunkin Red Man Corporation）

一、企业简介

McJunkin Red Man Corporation为全球最大的石油产品分销商之一，总部设在美国西弗尼吉亚州，2009年总部迁往休斯敦。

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公司在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。战略布局上满足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。可提供10万种产品，9亿美元的库存能力。其中在阿尔伯塔省有近50家销售中心和近15家仓储中心。

供应商对公司的供货方式为寄售和买断。 红人公司下属3家子公司：

MRC LaBarge——主要在美国开展业务； MRC Midfield——主要在加拿大开展业务；

MRC Transmark——主要在Transmark Fcx Group B.V.公司原有13国渠道内开展业务。 公司愿景是做全球能源和工业领域管材、阀门和配件产品与服务的最大分销商。

二、企业业务及产品构成

McJunkin Red Man Corporation与客户合作开展创新的解决方案去满足客户的需求。通过全球范围的货物库存与发送。RED MAN拥有3500名各专业知识的员工为市场提供产品和服务，服务的客户包括：化学、石化、食品加工、天然气运输、油气勘探开发、制药业、造纸业、炼厂、电站、钢铁厂等领域。

表 红人公司业务范围及营销方式

业务板块 业务范围 主营产品 管材、阀门和配件（PVF） 营销方式 寄售、买断 炼化设备、油化制品、油气、化学和油化、天然气输送、油气勘探 资料来源：公司资料整理

炼化、动力、制造业和采矿业 三、公司经营情况

2007年，McJunkin Red Man Corporation营业收入为39.85亿美元。2008年，McJunkin Red Man Corporation营业收入到达52.6亿美元。

第二章 行业内企业基本情况及产品技术对标

第一节 行业内企业基本情况对标

下表为行业内企业基本情况对标情况：

表 行业内企业基本情况对标

序内容 号

NOV CAMERON MRC CPTDC 中国石油装备企业竞争力对标分析报告

1 公司1862年，迄今已有成立148年的历史 时间 2 公司性质 3 公司总部所在地 美国上市公司 美国休斯敦 1833年，迄今已有177年的历史 美国上市公司 美国休斯敦 1921年 1987年 美国非上市公司 美国休斯敦 中国国有企业 中国北京 4 行业世界上最大的钻井设地位 备制造商；国际第三大油田服务商 5 员工截至2009年12月31数量 日，共有员工36802名（包括所有制造厂的员工数量） 6 资产 215.32亿美元 世界油气行业中流量设备、系统和服务领先供应商。 截至2009年12月31日，共有员工18100名（包括所有制造厂的员工数量） 77.25亿美元 全球最大的石油产品分销商之一 在行业中快速发展，中国最大的石油装备出口商 截至2009年截至2009年1212月31日，月31日，共有员共有员工工0名（包括3500名 外籍员工） 13.23亿美元 资料来源：公司资料整理

对标结论：

从企业发展历程、经营情况和基本情况对比分析来看，主要有以下几点结论： （1）在企业生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企业表现出不同的特征，如下表所示。

表 NOV、CAMERON、CPTDC三家企业的生命周期特征 特征 历史 资本规模 行业地位 组织规模 发展速度 发展战略

根据NOV、CAMERON、MCR和CPTDC三家企业表现出不同生命周期特征，从企业生命周期理论分析来看，NOV、CAMERON和MCR整体上进入企业生命周期的成熟期，CPTDC则仍处于快速成长期。如下图所示：

NOV 长 巨大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 CAMERON 长 巨大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 MCR 较长 较大 全球领先 庞大 平稳，较缓 稳定型战略 CPTDC 短 较小 中国领先 精简 保持快速增长 发展型战略

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NOV CAMERO 销售额MCR 销售曲线 投入期成长期NOV、CAMERON两家公司都已经有超过140年的历史，并且均完成上市的，MRC也有年历史，行业地位上分别是世界上最大的钻井设备制造商、国际第三大油田服务商；世界油气行业中流量设备、系统和服务的领先供应商和全球最大的石油产品分销商之一。人力资源体系庞大，资产规模巨大，从产业经济学的角度看已经进入企业生命周期的成熟期；CPTDC公司仅20余年的历史，经过改革从国有企业向现代企业公司制度转变，无论是从其组织规模还是从资产规模来说，相较前两家公司都还小，尚有较大的发展空间和前景，目前在行业中处于快速成长期。

(2) NOV、CAMERON发展乏力，MRC发展空间有限，CPTDC发展潜力和空间巨大。NOV、CAMERON两家公司均已完成上市，资本借力带来的公司业绩增长已经非常有限，同时二者均已成为行业的领头羊，无标杆企业作为目标，加上人力资源和资产体系的臃肿庞大和历史的遗留问题日益增加，除非变革短期内将增长乏力，MRC虽可借力资本市场进行发展，但其本身业务类型可能其发展空间。CPTDC公司尚未上市，预计上市后公司的发展将会再上一个台阶，同时作为中国最大的石油装备出口商已经在国际市场竞争中取得一席之地，人员体系精简高效，资产收益率较高，尚有广阔的发展空间。

（3）实力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司历史长，资产规模巨大，人力资源丰富，在国际竞争中处于优势地位；CPTDC公司比较年轻，作为国有企业，存在上等诸多弊端，相比资产规模、组织结构比较小，目前只是中国最大的石油装备出口商，与国际巨头仍有差距。

成熟期衰退期图 NOV、CAMERON、CPTDC三家公司的企业生命周期

CPTDC 利润曲线 时期

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第二节 行业内企业业务产品对标

下表为行业内企业业务产品对标情况：

表 行业内企业业务产品对标情况

序内号 容 NOV CAMERON MRC CPTDC 石油装备的销售、租赁、售后服务、国际物流等 1 业石油装备的设计、制务造、销售、租赁、售范后服务、供应链服务围 等 石油装备的设计、制造、MRC业务范销售、售后服务等 围涉及：油气、化学和油化、炼化、动力、制造业和采矿业等 CAMERON的主营业务分为三大板块：钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统。三大板块下共设11个分部，每个分部在各自的市场领域均处于全球第一或第二的地位。公司的组织结构是按照这11个分部来分别设置的 陆上和海上压力控制设备、油气分离和处理设备、各种阀门、流体计量设备、往复式和离心式压缩机等 业务板块包括：炼化设备、油化制品、天然气输送、油气勘探 2 业务NOV的主营业务分为板三大板块：钻机技术块 板块、石油服务与供应板块、分销服务板块。公司的组织结构是按照这三大板块来分别设置的 CPTDC部分业务的组织结构是按地区设置的（如亚非、独联体、美欧、中东），部分业务的组织结构是按专业类别设置的（如管道、石化、海工、物流）。 3 主要产品系列 成套陆地钻机和修井机、陆地和海上钻机的大型机械部件、管材检测和管内涂层、钻柱设备、多种起升设备以及各种井下马达、钻头和工具等。公司还通过设在世界主要油气产地的分销服务中心网络，为客户提供供应链服务 管材、阀门和成套陆地钻机、配件（PVF） 修井机及配件；钻采设备及配件；油气专用管及输送管；炼化装备、化工产品等 资料来源：公司资料整理

对标结论：

（1）从产业链布局方面来看，与NOV、CAMERON相比，MRC和CPTDC产品设计研发、制造环节缺失，没有自主知识产权与核心技术，没有产品及品牌，处于全球产业价值链布局的下游。

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附加价值企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。虽然目前CPTDC的业务及产品不能说处于产业价值链的底端，由于未来对市场、资源的争夺实质上就是对产业价值链的争夺，相比NOV、CAMERON从设计、制造到销售、租赁、售货服务、供应链服务等一条龙式全产业链业务架构，CPTDC在产业链上中游环节的缺失将导致在未来竞争中的不利。

（2）NOV、CAMERON业务板块清晰，MRC和CPTDC业务组织结构相对较混乱，但也有其特殊考虑。NOV、CAMERON两家公司基本是按照产品和服务来匹配组织结构，MRC按照服务领域进行业务分类，CPTDC则采取按地区和专业类别匹配组织结构，几种模式都有其优劣势。

第三节 行业内企业技术研发对标

下表为行业内企业技术研发对标情况，可以看出，MRC和CPTDC由于公司定位原因，缺少技术研发环节。

表 行业内企业技术研发对标

内容 科技创新 NOV NOV的核心技术，一直在引领世界钻井装备技术的发展。从1981年第一台顶驱问世、1986年第一台盘刹问世，到2004年推出不间断循环钻井系统，再到近期相继CAMERON 非常重视科技创新，经常在美国OTC展会上展出最新研发的产品。如09年展出了全球第一台18 3/4” MRC CPTDC CPTDC 研发、设计、采购 加工、组装、制造 销售、租赁 售后服务 上游 中游 下游

图 CPTDC业务在产业链中各环节利润分配的“微笑曲线”

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推出高移运性钻机和快速钻机、等壁厚定20,000-psi防喷器，以及液子螺杆钻具、智能钻杆等一系列新产品，压隔水管转矩系统。 NOV在钻井装备技术领域的不断创新，使其保持了强有力的竞争力。 资料来源：公司资料整理

对标结论：

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。 迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。

图 迈克尔·波特“竞争战略轮盘”模型

资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》

NOV、CAMERON两家公司都非常注重技术研发，重视科技创新，每年在技术研发方面都投入巨资以保持在R&D方面的领先地位，进而保证在石油装备行业的全球领先地位。相比前两家公司CPTDC在技术研发这一块比较薄弱，这与CPTDC的专门从事石油石化物资装备和技术出口的贸易公司、世界能源领域一流供应商而不是制造商的定位有关，但在未来向产业链上游延伸的竞争战略意义上，技术研发的短板将会日益凸显。

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技术研发（弱）

图 CPTDC的“竞争战略轮盘”分析-技术研发缺失

第三章 行业内企业财务数据对标

MRC为非上市企业，财务数据缺失，未对其进行财务数据对标。

第一节 盈利能力对标

一、指标对比情况

1、主营业务收入对标

受国际金融危机影响，2009年NOV的主营业务收入比08年下滑了5.35%，CAMERON的主营业务收入下滑了10.7%。CPTDC由于有中亚管线等大项目的支撑，2009年主营业务收入比08年上升了38.7%。

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160140120100亿美元806040200NOVCAMERONCPTDC2004年23.18 20.93 3.78 2005年46.45 25.18 5.85 2006年70.26 37.43 6.57 2007年97. 46.66 9. 2008年2009年134.31 127.12 58.49 52.23 21.15 29.33

图 2004-2009年三家公司主营业务收入对比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

2、NOV、CAMERON与CPTDC主营业务收入之比

1210822004年2005年2006年2007年2008年2009年6.14 7.94 10.69 10.15 6.35 4.33 NOV：CPTDCCAMERON：CPTDC5.54 4.30 5.69 4.84 2.77 1.78

图 2004-2009年三家公司主营业务收入之比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

03、人均主营业务收入

2004-2009年NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-35万美元之间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而CPTDC人均主营业务收入增长很快，09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入远远高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是NOV的2.2倍，卡麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到9.5

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倍和11.4倍。这充分说明CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。

350300250万美元200150100500NOVCAMERONCPTDC2004年30.70 23.78 67.07 2005年21.49 19.52 88.27 2006年26.16 23.86 90.17 2007年31.38 30.30 122.19 2008年33.41 34.20 251.76 2009年34.54 28.86 329.53

图 2004-2009年三家公司人均主营业务收入对比

【注】：CPTDC人均主营业务收入以包含外籍员工的员工总数为基数计算

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

4、利润总额

2004-2008年，NOV、CAMERON与CPTDC的利润总额基本呈现不断上升的趋势。受国际金融危机影响，2009年NOV的利润总额比08年下降了25.43%2009年CAMERON的利润总额比08年下降了24.44%，税前利润率由08年的14.6%下降到09年的12.3%。

2004-2006年NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐加大，具体体现为2004年NOV利润总额是CPTDC的15.01倍，而2006年扩大到41.58倍。从2007年-2009年，NOV与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，到2009年NOV利润总额为CPTDC的3.19倍。这一趋势与主营业务收入的变化趋势是基本一致的。

2006年-2009年，CAMREON与CPTDC利润总额的差距在逐渐缩小，2006年CAMERON的利润总额是CPTDC的18.79倍，2008年下降到4.12倍，2009年CAMERON的利润总额低于CPTDC。

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353025亿美元20151050NOVCAMERONCPTDC2004年1.39 1.33 0.09 2005年4.30 2.56 0.20 2006年10.49 4.74 0.25 2007年20.29 6.88 0.61 2008年29.61 8.51 2.07 2009年22.08 6.43 6.92

图 2004-2009年三家公司利润总额对比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

5、NOV、CAMERON与CPTDC利润总额之比

454035302520151050NOV：CPTDCCAMERON：CPTDC2004年15.01 14.36 2005年21.13 12.58 2006年41.58 18.79 2007年33.44 11.34 2008年14.33 4.12 2009年3.19 0.93

图 2004-2009年三家公司利润总额对比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

6、税前利润率

2004-2008年，NOV、CAMERON与CPTDC的税前利润率基本呈现不断上升的趋势，期间NOV的税前利润率从6%上升到22%，CAMERON从6.4%上升到14.6%，CPTDC从2.5%上升到9.8%。

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25%20%15%10%5%0%NOVCAMERONCPTDC2004年6.0%6.4%2.5%2005年9.3%10.2%3.5%2006年14.9%12.7%3.8%2007年20.7%14.7%6.3%2008年22.0%14.6%9.8%2009年17.4%12.3%23.6%

图 2004-2009年三家公司税前利润率（%）对比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

2004-2009年CPTDC的平均税前利润率为13.3%，CAMERON的平均税前利润率为12.6%，均低于NOV的17.7%；NOV于2005年和2008年的两次大规模收购也为公司带来了丰厚的利润。

7、人均税前利润率

除2004和2006年外，该期间其余年份CPTDC的人均税前利润均高于NOV，也高于CAMREON（2006年除外）。

100806040200NOVCAMERONCPTDC2004年1.841.511.2005年1.991.983.072006年3.913.593.462007年6.54.477.692008年7.3.9824.612009年63.5577.76

图 2004-2009年三家公司人均税前利润（万美元）对比

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

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8、资产收益率

2004-2008年CPTDC的资产收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC的平均资产收益率（19.7%）高于NOV的12.01%，也高于CAMERON的10.81%。

50%40%30%20%10%0%NOVCAMERONCPTDC2004年5.77%5.91%2.86%2005年9.29%9.39%5.57%2006年13.36%12.73%5.59%2007年19.20%15.15%9.44%2008年17.63%16.01%16.08%2009年10.27%9.43%44.21%

图 2004-2009年三家公司资产收益率（%）对比

【注】：资产收益率=利润总额/资产总额

资料来源：NOV、CAMERON与CPTDC公司年报

二、盈利能力对标结论

从以上三家公司的2004到2009年各项盈利指标来看，三家企业的盈利能力均较强。受金融危机影响，2009年，NOV和CAM的各项指标出现不同程度下降，但CPTDC，在2009表现出，各项指标均大幅高于NOV和CAM。如税前利润率、人均税前利润率和资产收益率。特别是人均税前利润率指标，2004-2009年NOV人均主营业务收入变化相对较小，在21-35万美元之间波动，卡麦隆在19-35万美元之间波动；而CPTDC人均主营业务收入增长很快，09年为329.53万美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均创造的收入远远高于NOV和卡麦隆。2004年CPTDC人均主营业务收入是NOV的2.2倍，卡麦隆的2.8，到2009年这一比率已分别扩大到9.5倍和11.4倍。这充分说明CPTDC的发展更多的是依靠人力资源的合理利用以及公司管理团队对人力资本的最佳调配，使得员工的创造力达到了最大化。

第二节 成长能力对标

一、指标对标

1、三家公司主营业务收入增长率

2004-2006年，NOV的主营业务收入增长率高于CPTDC，使该期间NOV与CPTDC主

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营业务收入的差距逐渐加大，具体体现为2004年NOV主营业务收入是CPTDC的6.14倍，而2006年扩大到10.69倍。2007-2009年，NOV的主营业务收入增长率低于CPTDC，使同期NOV与CPTDC主营业务收入的差距逐渐缩小，到2009年NOV主营业务收入为CPTDC的4.33倍。

120%100%80%60%40%20%0%-20%NOVCAMERONCPTDC2005年100.4%20.3%55.0%2006年51.3%48.7%12.3%2007年39.3%24.7%46.7%2008年37.2%25.3%119.4%2009年-5.4%-10.7%38.7%

图 2005-2009年三家公司主营业务收入增长率（%）对比

2004-2009年间，卡麦隆仅有2006年的主营业务收入增长率高于CPTDC，其余年份均低于CPTDC，使卡麦隆与CPTDC主营业务收入之比从2004年的5.54倍下降到2009年1.78倍（2006年为5.69倍）。

以上数据表明2007-2009年，CPTDC的发展速度快于NOV和CAMERON。

2004年NOV与卡麦隆的主营业务收入差异并不大，均在20亿美元左右，但2004-2009年NOV优质资产的多次并购以及系统化的管理使NOV主营业务收入增长率高于卡麦隆，2009年NOV的主营业务收入达到卡麦隆的2.43倍。

2、三家公司利润增长率

从下图2005-2009年三家公司利润增长率对比来看，从2007年开始，CPTDC的利润增长率呈现高速态势，并且远远高于NOV和CAM的增长率。

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300%250%200%150%100%50%0%-50%NOVCAMERONCPTDC2005年209.35%92.48%122.22%2006年143.95%85.16%25.00%2007年93.42%45.15%144.00%2008年45.93%23.69%239.34%2009年-25.43%-24.44%234.30%

图 2005-2009年三家公司利润增长率对比

3、三家公司资产总额增长率

从下图2005-2009年三家公司资产总额增长率对比来看，2005年，NOV具有较高的资产增长率，到2009年资产增长率下降至0.25%；从2005到2009年，CAM的资产增长率呈现平稳增长态势；在2008年CPTDC的资产总额同比增长136.96%，资产总额达到15.25亿美元，2009年资产总额同比下降26.83%，资产总额为6.8亿美元。

200%150%100%50%0%-50%NOVCAMERONCPTDC2005年159.18%31.54%8.26%2006年35.04%40.40%37.63%2007年34.33%8.73%45.%2008年77.29%24.75%136.96%2009年0.25%30.%-26.83%

图 2005-2009年三家公司资产总额增长率对比

二、成长能力对标结论

综上指标对标情况分析，2005-2008年三家企业的成长能力均较好，各项指标基本保持平稳增长，到2009年，受金融危机影响，除CPTDC外，NOV和CAM的主营业务增长率和利润增长率均出现不同程度下降。

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第三节 偿债能力对标

下表为NOV、CAM和CPTDC的资产总额及负债总额情况，截止到2009年，NOV资产规模为215.32亿美元，CAM资产规模为77.25亿美元，CPTDC资产规模为13.23亿美元。NOV的规模最大，约为CAM的2.8倍，约为CPTDC的16倍多。

表 NOV 2004-2009年资产总额及负债总额

年 份 内 容 NOV资产总额(亿美元) NOV负债总额（亿美元） 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理

2004年 12月31日 25.77 12. 50.0% 2005年 12月31日 66.79 24.6 36.8% 2006年 12月31日 90.19 39.6 43.9% 2007年 12月31日 121.15 53.91 44.5% 2008年 12月31日 214.79 87.55 40.8% 2009年 12月31日 215.32 73.04 33.9% 表 CAMERON 2004-2009年资产总额及负债总额

年 份 内 容 CAMERON资产总额(亿美元) CAMERON负债总额亿(美元) 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理

2004年12月31日 23.56 11.28 47.9% 2005年12月31日 30.99 15.04 48.5% 2006年12月31日 43.51 26.09 60.0% 2007年12月31日 47.31 26.36 55.7% 2008年12月31日 59.02 35.83 60.7% 2009年12月31日 77.25 38.06 49.3% 表 CPTDC 2004-2009年资产总额及负债总额

年份 内容 CPTDC资产总额(亿美元) CPTDC负债总额(亿美元) 资产负债率（%） 资料来源：公司年报整理

2004年 12月31日 3.51 3.12 88.8% 2005年 12月31日 3.80 3.26 85.8% 2006年 12月31日 5.23 4.54 86.8% 2007年 12月31日 7.63 6.40 84.0% 2008年 12月31日 18.08 15.25 84.3% 2009年 12月31日 13.23 6.80 51.4%

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下图为2004-2009年三家公司资产负债率情况对比，2004-2008年除CPTDC的资产负债率较高，有较高的偿债风险外，其他两家企业负债水平适中。CPTDC的资产负债率高于NOV和CAMERON，这是由CPTDC贸易公司的性质决定的，因为CPTDC多有短期贷款。

2009年CPTDC的资产负债率大幅下降至51.4%，三家企业的资产负债率均处于安全水平，偿债风险较小。

100%80%60%40%20%0%NOVCAMERONCPTDC2004年50.00%47.90%88.80%2005年36.80%48.50%85.80%2006年43.90%60.00%86.80%2007年44.50%55.70%84.00%2008年40.80%60.70%84.30%2009年33.90%49.30%51.40%

图 2004-2009年三家公司资产负债率对比

【注】：CPTDC以美元计价的主营业务收入、营业利润、资产总额、负债总额等数值以发生当年12月31日的中间汇率换算。

第四节 行业内企业财务数据竞争力分析

为了对比NOV、CAM和CPTDC三家企业的财务指标情况，采用雷达图来分析，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最好，4表示较好，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的财务指标分析来看：在盈利能力方面，CPTDC的人均主营业务收入、税前利润率和资产收益率等指标最好，为5分值，NOV和CAM的盈利能力指标较好，为4分值。在成长能力方面，CPTDC的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率等最好，为5分值，NOV的主营业务收入增长率、利润增长率和资产总额增长率等较好，为4分值，CAM成长能力差，为3分值。在偿债能力方面，60%以下的负债率表示偿债风险较小，2009年三家企业负债率均低于60%，得分均为5。

下图NOV、CAM和CPTDC三家企业的财务指标竞争力对标结果，总体来看，CPTDC的各项财务指标均较好，NOV的成长能力和盈利能力略低于CPTDC，相比NOV和CPTDC，CAM的成长能力较弱。

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盈利能力543210偿债能力成长能力NOVCAMCPTDC

图 行业内企业财务指标竞争力分析

第四章 行业内企业发展模式对标

从2004-2008年NOV、CAMERON与CPTDC的经营业绩分析来看，三家企业均实现了业务的迅速增长。对比NOV、CAMERON、MRC与CPTDC企业的发展历程，可以看出，NOV和CAM主要是通过主要通过外部收购及自我发展实现了业务的迅速扩张，特别是NOV，从上世纪七、八十年代以来，就开始通过兼并、重组美国以及其他国家的石油机械制造公司进行发展，目前是全球最大的石油钻采设备供应商。MRC主要是通过收购发展壮大的，通过收购相关业务，利用其销售网络和渠道，得到发展。CPTDC则是主要通过自我发展的方式快速壮大。

表 行业内企业发展模式

指标 发展模式 NOV 外部收购及自我发展 CAMERON 自我发展及外部收购。 外部收购紧紧围绕公司的三大主营业务展开，为提升三大主营业务在全球的地位服务。 MRC 外部收购 CPTDC 自我发展 资料来源：相关资料整理

第一节 2004-2009年NOV兼并分析

一、2004-2009年NOV的两次主要兼并情况

下表为2005年和2008年NOV两次主要兼并行为概况：

表 2004-2009年NOV的两次主要兼并概况

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序号 年份 被收购 收购 公司名称 价格 收购价格占总资产比例 被收购公司 简介 业务归属 被收购当年对NOV主营业务收入的贡献 被收购当年对NOV营业利润的贡献 1 2005 美国VARCO 25.79亿美元 38.61% 美国上市公司，在全球49个国家开展业务，包括钻井设备销售、管线服务、钻井服务、连续销售等，是顶驱的发明者。 美国上市公司，全球钻杆、钻头、特殊工具生产、销售、服务领域和钻柱技术领域的领导者 钻机17.52亿3.59亿技术美元， 美元， 板块占当年占当年/石主营业营业利油服务收入润的务与的37.7% 75.3% 供应板块 石油服务与供应板块 14.35亿2.97亿美元， 美元，占占当年当年营主营业业利润务收入的10.2% 的10.7% 2 2008 美国Grant Prideco 72亿 美元 33.52% 资料来源：相关资料整理

NOV并购格兰特普莱德科公司案例：

近年来，国际油价“步步走高”。受此影响，国际石油巨头、各国国有石油公司相继加大了深海油气勘探开发的力度，他们对油田综合服务的需求日益增长，石油服务市场呈现出迅猛增长态势。

2008年3月，两家总部设在美国得克萨斯州休斯敦市的勘探开采设备供应商：美国国民油井华高公司与格兰特普莱德科公司宣布购并重组，以更好地满足国际市场对油气勘探综合服务业务的需求，这是继钻探服务商越洋石油公司购并圣菲全球公司以来美国油田服务业又一次重大重组。

1、一致同意

国民油井华高公司是世界最大的油田设备供应商，产品包括井架、泵机、马达和电子设备等。国民油井公司的购并对象格兰特普莱德科公司的主要产品是钻杆与钻头，该公司在全球拥有25个生产厂，其产品占世界钻杆市场的60％。美国国民油井华高公司董事长兼首席执行官皮特·米勒强调说，购并将会给公司带来新的产品，并可进一步增强公司研发新技术所需的财力。购并将使国民油井公司“获得更多的钻头和钻杆业务。

购并协议获得了两家公司董事会的一致同意。根据双方达成的协议，国民油井公司以现金和股票混合支付方式购入格兰特普莱德科公司的全部已发行股票，按照当天两公司的收盘价，国民油井公司将为购入的格兰特普莱德科公司每股股票支付0.4498股和23.20美元，溢

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价高达22％，约合每股58美元。完成此次购并，国民油井公司需动用约30亿美元现金和44亿美元的股票。

格兰特普莱德科公司董事长兼首席执行官迈克尔·麦克沙恩对购并也赞美有加，称此次购并“对于我们公司的股东是一项重大交易，他们会认识到存在着可观的溢价，并会认识到这是参与一家规模更大、产品更为广泛公司的机会”。

2、优势明显

投资者对购并作出了不同的反应，格兰特普莱德科公司股票上涨了14％，达到53.91美元，但国民油井公司的股票则出现了下滑，下跌幅度接近9％。考虑到格兰特普莱德科公司钻杆业务存在着相当明显的弱点，国民油井公司当前的购并价格有些高，如果挪到以后进行购并，其价格可能要低得多。

但购并将会进一步扩大国民油井公司的市场优势，并且考虑到公期努力方向，它们当前付出的购并价格“将会在发展中获得适当的回报”。

受惠于国际石油巨头与各国有石油公司勘探业务，尤其是深海勘探业务的迅猛增长，国民油井公司的产品当前已经出现供不应求的局面，预计随着勘探活动进一步增加，订单会在相当长一段时期内继续呈现增长态势。

通过购并，国民油井公司不仅可将目前惟一一项尚未控制在手中的高利润产品：钻杆纳入公司旗下，还可获得格兰特普莱德科公司2006年刚刚研发成功的拳头技术“目标变换”管道技术，该技术能够从井底将数据高速传回地面。

据美国能源部公布的信息，“目标变换”管道技术可处理的数据量比此前应用的最好办法要大数千倍，更快的数据传递意味着地面操作人员能更清楚地知道井底的情况，从而更好地控制钻头前进方向，降低钻探成本。

3、进军海外

购并使国民油井公司可在油井勘探设备方面为客户提供全方位服务，这提高公司抵御石油周期影响的能力，并可为公司的国际业务增长提供更好的发展平台。随着产品链的延伸，目前公司业务50％集中于北美地区的状况将会发生很大改变，在未来5年内公司70％的业务将来自国际市场。

随着国际油价节节攀升，全球油气勘探尤其是深海油气勘探活动随之出现迅猛增长，这对油田服务公司来说可谓是重大商机。但要赢得商机，油田服务公司则必须具备能够与国际石油巨头匹敌的技术与规模：要想获得更大的油气勘探开发份额就必须拥有更大规模、更全面技术尤其是深海勘探开发技术。

二、2004-2009年间NOV的其他兼并情况

从NOV的其他兼并行为来看，从2006开始，公司就加大兼并力度，2006年兼并次数为9次，包括：2006年3月份公司兼并了丹麦一家土壤回收工具设计制造商，11月份兼并了位于德州的盘管支持和相关设备生产商Rolligon，12月兼并了一家钻探工具和技术服务提供商NQL Energy Services Inc的87%的股权。2007年兼并次数为8次，包括2007年7月公

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司兼并了一家位于印度的Sara Services and Engineers Private Limited公司76%的股权等。 2008年和2009年，NOV完成的兼并次数均为9次，范围涉及不同国家。

表 2004-2009年间NOV的其他兼并概况

序号 1 2 3 年份 2004 2005 2006 2006 4 5 6 2007 2008 2009 完成收购次数 1 9 8 9 9 被收购公司所在国 澳大利亚 总体收购价格 280万美元 2,070万美元 收购价格占利润比例 2.01% 4.81% 24.21% 8.13% 14.14% 5.78% 25.95% 收购NQL Energy Services Inc.，一家2.54亿美井下工具、技术及服务供应商 元 美国、丹麦 美国、印度 美国、法国 荷兰、英国、美国、新加坡、韩国 8530万美元 2.87亿美元 1.71亿美元 5.73亿美元 资料来源：相关资料整理

第二节 2004-2009年间CAMERON的兼并分析

一、2009年CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并

下表为2009年CAMERON发生了历史上最大规模的一次兼并概况：

表 2009年CAMERON历史上最大规模的一次兼并情况

年份 被收购 收购 公司名价格 称 收购价格占资产总额比例 被收购公司 简介 业被收购当年务 对 CAMERON归主营业务收属 入的贡献 钻约8000万美采元， 系占当年主营统 业务收入的1.5% 被收购当年对CAMERON净利润的贡献 约500万美元，占当年净利润的1.05% 2009 NATCO 9.Group 亿 Inc., 美元 12.80% 美国上市公司，主营油气分离设备、处理设备。这是CAMERON历史上最大的一次收购，收购完成后CAMERON成为该领域的全球领先者。

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备注：2009年NATCO Group Inc.全年的主营业务收入为6.57亿美元，净利润0.35亿美元,并购完成并将报表并入CAMERON的时间为2009年11月18日。

二、2004-2009年CAMERON的其他兼并概况

下表为2004-2009年间CAMERON的其他兼并概况：

表 2004-2009年间CAMERON的其他兼并情况

序年号 份 1 完成收被收购公司情况 购次数 收购美国Petreco公司，生产油气分离设备 收购Unicel,Inc.公司，生产石油分离设备 收购Precision Castparts Corp.(PCC)公司的流体技术分部 总体收购价格 92万美元 720万美元 7967万美元 总体收购价格占利润比例 67.61% 5.41% 59.90% 47.27% 82.03% 4.35% 2.76% 11.10% 22.56% 3.60% 2004 1 2004 1 2004 1 2 2005 1 2005 1 2005 3 收购美国NuFlo Technologies,Inc.公司，1.21亿主要生产仪表和流体计量设备 美元 收购Dresser,Inc.公司的流体控制分部 完成3个小规模产品生产线的收购 收购Caldon,Inc.公司，主要生产超声波流体计量设备 扩充海洋及油气水分离设备生产线等 2.1亿美元 1114万美元 1309万美元 7639万美元 1.92亿美元 2318万美元 3 4 5 6 2006 1 2007 4 2008 7 2009 2 资料来源：相关资料整理

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专栏：卡麦隆公司国内发展动态 2010年9月，卡麦隆公司计划以租赁方式在豪迈产业园投资设厂，直接派人进行生产管理，目前项目合作进展顺利。豪迈公司一直是卡麦隆公司的零部件生产供应商，双方有着良好的合作关系，特别是豪迈公司超强的创新能力、过硬的产品质量、先进的管理理念和诚实守信的经营方针，赢得了卡麦隆公司的信任。 2009年12月，无锡压缩机股份有限公司隆重举行中石油煤层气大型撬装压缩机机组出厂仪式。公司与美国Cameron公司合作制造的2台大型煤层气压缩机组，正式陆续发运中石油华北油田分公司山西煤层气项目用户。 第三节 MRC兼并情况

1994年Red Man收购了Vinson；

2005年，红人公司的前身之一Red Man Pipe & Supply Company收购加拿大Midfield Supply公司，该公司1987年成立，被收购时营销网络已遍布加拿大；

2007年11月，2007年 McJunkin Supply Company 与Red Man Pipe & Supply； Company 合并成立McJunkin Red Man Corporation（MRC，红人公司）； 2008年，红人公司收购美国LaBarge Pipe & Steel Company；

2009年9月，红人公司收购了Transmark Fcx。该公司在全球13个国家拥有大约40个分销中心，是一家全球领先的特殊阀门和流体控制设备分销商。

2010年，红人公司收购美国South Texas Supply公司和Dressor Oil Tools & Supply公司，其中Dressor Oil Tools & Supply公司年营业收入约1200万美元。

第四节 并购经验分析

纵观美国大公司的成长历史，尤其是500强企业，绝大多数都是经过数次、甚至数十次的兼并整合而成长起来。NOV、CAM和MRC的成长历史，实际上也是兼并的历史，经过无数次的兼并后逐渐发展强大。

NOV和CAM产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。在理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应。并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应和财务协同效应。

从NOV和CAM收购的案例来看，其主要动机包括：

1、为了扩大生产规模，在横向收购时最为突出，因为收购双方主体均为同一市场生产相同的产品或提供相同的服务，收购可以扩大生产规模、拓展市场占有份额。

2、增强生产经营的稳定性。

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3、优化产业结构、产品结构、资本结构。 4、企业融资的需要。 5、获取差额利润。 6、拓展企业经营范围。 7、改善企业财务状况。 8、减少企业税务负担。

根据国内外并购案例研究学者的理论，得出影响收购成功的环境决定因素和收购成功的贡献行为因素。我们认为此种结论也适用于NOV和CAM。理论结论如下：

从收购与被收购公司管理者的眼光看，导致收购成功或失败的共同思路和判定因素，可划分为环境因素与买方行为因素。按参加收购的管理者的认识，环境因素的重要性下图。

图 收购成功的环境决定因素

对收购的成功有或大或小的贡献的行为因素的分析，见下图。

图 收购成功的买方行为决定因素

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收购经验并不是绝对关键，重要的是经验的质量。目标的规模大小以及收购的态度（即恶意的还是友善的）都是很有关系的。一个小的目标可使收购者对目标公司的管理层和员工慷慨大方，但它也可能导致高高在上的恩赐态度和麻木不仁。收购者也可能对小的收购目标公司的创值逻辑不甚注重，因为对于小宗收购，它觉得无关大体。在恶意的收购中，目标公司的高级管理层可能是战斗的首批牺牲者，但是一个敏感的收购者可以用新的激励机制和对被收购公司更美好的未来描绘，来赢得剩余员工的忠诚。

缺乏明确的实施计划对于收购结果影响不大。一意孤行、坚信收购前的计划是正确的，而无视目标公司的现实，常常有害于良好的整合。而另一方面，虚心学习则有助于良好的整合。对于不少成功的收购者，也许缺乏明确的计划才导致了这种虚心学习的态度。

两个关键的因素--收购者的审查和目标公司的健康状况- -是相互关联的。审查质量不高也许因为收购决策过程一发难收。忽视人力资源审查看起来也会造成失败。此项调查的一个有趣的结果是，向来被认为对于成功的收购很关键的一些因素，如收购前的筹划，实际上则并非如此。一个可能的原因是，收购者对于某些环境因素了解上的薄弱之处，在谈判与整合阶段的行为之中得到了补偿。

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第五章 行业内企业销售体系及销售管理对标

第一节 行业内企业销售体系对标

一、营销组织结构对标

MRC营销组织结构缺失，未进行对标。

NVO营销组织结构见下图(以钻机技术板块为例)：

资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

CAM钻机技术板块营销组织机构图（以钻采系统下属钻井分部为例)如下：

图 CAM钻机技术板块营销组织机构图

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图 CAMERON公司钻井分部营销组织机构图

资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

图 CPTDC营销组织机构图

营销组织对标结论：

（1）根据组织生命周期理论及组织生命周期理论每一阶段相关的组织特点，我们分析三家企业的组织特点，认为NOV、CAM公司的营销组织结构经过一百多年的历史已经相当完善和规范，处于组织生命周期中的完善阶段，CPTDC的营销组织结构则刚进入规范阶段中期。如下图所示：

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CPTDC NOV、CAM

图 NOV、CAM与CPTDC三家公司的营销组织生命周期

NOV、CAM公司的营销组织结构体系是按业务产品来总体构建的，由于是历史悠久的公司，其达到一线市场的层次结构都在5层以上，有一个清晰的决策流程和运转流程，营销组织体系庞大，各业务之间的营销实行资源共享，整个营销组织体系已经非常完善；CPTDC整体来看营销组织结构以3级为核心，决策和运转效率较高，但也存在结构混乱（如管道分公司、石化分公司和地区分公司并列）等问题，尚有优化空间。

（2）相比NOV、CAM公司，CPTDC公司的营销组织结构处于核心地位。从CPTDC的营销组织结构可以看到，在2级的公司组织结构中业务发展副总经理有3个，占了一半，同时下面衍生的营销组织结构更是占据了公司组织结构的多半，而NOV、CAM两家公司均只有一名业务发展副总裁，在营销这块公司的注意力和资源投入比重远没有CPTDC公司大。

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专栏：组织生命周期理论 组织生命周期说明组织的产生、成长和最终衰落的过程。组织发展的可分为四个主要阶段，这四个阶段及与每一阶段上的交易有关的问题。 1) 创业阶段 当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。 2) 聚合阶段 如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的。危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。高层管理者希望使组织的所有组成部分都协调和联系在一起，而组织则需要寻找一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督。 3) 规范化阶段 范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。产品群体或其他分权化的单位的形成可能会提高协调性。以利润为基础的激励制度的实施可能会保证管理者向着全公司最好的发展方向去努力。其效果使新的协调和控制系统能够通过建立高层管理者与经营单位之间的关系来使组织继续成长。组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。 4) 完善阶段 成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。

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二、业务板块对标

下表为行业内企业业务板块对标情况：

表 行业内企业业务板块对标

指标 业务板块分类 NOV NOV的主营业务分为三大板块：钻机技术板块、石油服务与供应板块、分销服务板块。公司的组织结构是按照这三大板块来分别设置的。 CAMERON CAMERON的主营业务分为三大板块：钻采系统、阀门和计量系统、压缩系统。三大板块下共设11个分部，每个分部在各自的市场领域均处于全球第一或第二的地位。公司的组织结构是按照这11个分部来分别设置的。 MRC 业务板块包括：炼化设备、油化制品、天然气输送、油气勘探 CPTDC CPTDC部分业务的组织结构是按地区设置的（如亚非、独联体、美欧、中东），部分业务的组织结构是按专业类别设置的（如管道、石化、海工、物流）。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

对标结论：NOV的业务板块最全，覆盖了从石油装备制造、石油服务到供应链服务、售后销售服务一条龙产业链，CAM业务集中在石油装备的制造和销售，MRC业务集中在石油天然气设备和服务领域，CPTDC的业务则集中在石油装备的供应链服务、销售售后服务，这可以看出NOV作为石油装备行业综合性、全球化领军企业的定位和CAM、MRC和CPTDC在石油装备行业细分领域专家的定位。

三、行业内企业营销布局原则对标

下表为行业内企业营销布局原则对标情况：

表 行业内企业营销布局原则对标

指标 营销网络的基本布局原则 NOV 贴近于全球各大油气产区，交通便利，政治稳定的区域。 CAMERON 贴近于全球各大油气产区，交通便利，政治稳定的区域。 MRC 战略布局上满足地区、国家、国际客户的需求。使公司更接近客户，为客户提供服务。 CPTDC “贴近客户，有利经营”。紧跟集团公司海外投资业务发展，并面向全球主要油气产区。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

对标结论：石油装备属于大宗运输物品，考虑到运输成本以及对交通路线的要求，NOV、CAM两家公司的营销布局均非常注重贴近全球油气产区、交通便利两大因素，同时出于稳定发展的要求对政治因素的考虑也在其内；MRC和CPTDC的营销布局以客户需求、公司

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业务扩张、油气产区为三大核心要素。比较而言，NOV、CAM的营销布局较多，从而可能造成布局漏洞，同时注重对优质资源的布局而忽视了潜在的客户的争取，MRC和CPTDC的营销布局则以客户和公司发展为导向，结合地缘因素考虑，更加注重战略意义上的长线网点布局，但由于其对政治稳定因素考虑缺失，可能造成某些地区收入的不确定。

四、国际生产及销售网络对标

下表为行业内企业国际生产及销售网络对标情况：

表 行业内企业国际生产及销售网络对标对标

指标 国际生产及营销网络 NOV CAMERON MRC （1）在全球拥有250家分支机构，其中85%位于北美地区。 （2）可提供10万种产品，9亿美元的库存能力。 CPTDC （1）在41个国家设有55个境外机构； （2）在全球有10个仓储寄售库、8个维修服务中心、2个制造企业。 （1）在全球拥有825在全球100多个国个制造、销售及服务中家拥有300多个制心； 造、销售及服务中（2）在全球拥有6个心。 大的备件库，分别位于北美、新加坡、迪拜、荷兰、英国和南美。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

对标结论：NOV无疑拥有为数最多、覆盖最全的生产及销售网络，CAM其次，MRC的营销网络也较为广泛，相比较而言，CPTDC目前全球化销售网络布局最弱。

五、行业内企业销售方式对标

下表为行业内企业业销售方式对标情况：

表 行业内企业销售方式对标

指标 NOV CAMERON 直销、代理、寄售等 CPTDC 直销、代理、租赁、寄售、技术营销 营销直销、代理、租赁、方式 供应链服务 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

对标结论：NOV和CPTDC的销售方式除具有直销、代理和租赁常见方式外，NOV的特色是供应链服务销售方式，CPTDC的特色是技术营销方式，CAM的营销体系由于销售方式无技术营销和供应链服务等，略有欠缺。

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六、销售体系对标结果分析

为了对比NOV、CAM和CPTDC三家企业的销售体系情况，采用雷达图来分析，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的销售体系分析来看：在营销组织结构方面，三家企业均为最好，为5分值。在业务板块，NOV的最为全面，为5分值，CAM和CPTDC较好，为4分值。在销售网络方面，NOV和CAM都为5分值，CPTDC为4分值。在销售方式方面，由于CAM的销售方式较NOV和CPTDC少，销售方式欠灵活，分值为4分。在销售布局原则方面，CPTDC对于政治稳定因素考虑欠缺，增加了盈利的不确定性，分值为4分。

从销售体系对标结果来看，最具有销售竞争力的体系是NOV公司，其次为CAM，由于CPTDC在网络布局方面没有考虑政治稳定因素，得分系数较低。销售网络方面，在全球范围内，网络布局数量少于NOV和CAM，因此得分系数较低。

图 行业内企业销售体系竞争力分析

营销组织结构543销售布局210业务板块销售方式销售网络NOVCAMCPTDC

第二节 行业内企业销售管理对标

一、询报价管理对标

对标结论：从下表三家企业询报价管理对标情况来看，NOV拥有完善的工厂成本及报价软件系统，在价格管理上面，较CAM和CPTDC具有明显优势。CPTDC在询报价管理方面，有待进一步改进和完善。

表 行业内企业询报价管理对标

指标 询

NOV （1）全球统一售价：有CAMERON （1）全球差别CPTDC （1）全球差别化售价； 中国石油装备企业竞争力对标分析报告

报一套完善的工厂成本及价报价软件系统。对于任何管一种NOV生产的产品，只理 要在系统里输入备件号或产品名称规格，销售人员即可了解其成本及全球统一售价； （2）销售人员在全球统一售价的基础上可根据市场情况享有0-3%的折扣权； （3）系统自动生成报价单：销售人员在报价软件系统里完成报价单的制作，系统会自动生成统一的PDF格式的报价单，并且会自动采集销售人员输入的信息和数据，作为询报价分析的依据； （4）设产品线经理：产品线经理与工厂关系非常紧密，有监控成本、市场价格、产品竞争对手情况的职责，在NOV的报价体系里起着重要作用。 化售价； （2）前线销售人员根据市场情况对报价（2）各地区市有一定幅度的折扣权； 场销售人员分（3）采用南北软件系统对询报价及合同外勤和内勤，标执行进行管理。根据管理规定，业务员应书由各地区市将所有询价内容、国内工厂报价、对外报场内勤销售人价、内外贸合同的相关内容输入南北软件员制作； 系统。该系统根据业务员输入的信息有自（3）定期要求动生成报价的功能，但在实际操作中，业销售人员提供务员很少运用这一功能，公司的询报价信询价/招标信息较难通过软件系统全面收集。为弥补系息，并预测未来统采集信息的不全面，公司定期要求业务订单获取情况； 员上报近段时间的重要项目招标及询价信息。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

二、订单管理对标

对标结论：在订单对标方面，从下表可以看出，NOV和CPTDC的订单由总部统一执行，CAM订单由分部执行，这与其营销组织结构有很大关系。

单纯从流程来看，直接由分部执行的订单，具有反映迅速、交流通畅快捷的特点。

表 行业内企业订单管理对标

指标 NOV CAMERON 11个分部的订单由各个分部分别执行。各分部下属工厂设有订单处理部门。 CPTDC 订单传回中国总部，由总部统一执行。 订单全球订单都传回美国总管理 部的订单管理部门统一执行。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

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三、营销技术支持对标

对标结论：在营销技术支持对标内容分析来看，NOV信息化实施全面，引用完善的技术支持软件系统，较CAM和CPTDC具有反应迅速的技术问题解决方案，具有明显优势。CPTDC由于公司属于贸易公司，在技术解决方案方面，远逊于NOV和CAM，并且在销售人员的技术素质要求方面，逊于NOV和CAM。因此，在营销技术支持方面无优势可言。这也是公司下一步需要加大力度完善和改进的方面。

表 行业内企业营销技术支持对标

指标 营销技术支持 NOV （1）有一套完善的技术支持软件系统，可查询NOV生产的所有产品的技术规格、技术特性等； （2）如果销售人员认为技术支持软件系统中描述的信息不能解决问题，可以很容易地从系统中找到该产品技术支持人员及其联系方式，并与之交流； （3）对于复杂的技术问题，如果上述交流仍不能解决问题，NOV会根据情况决定是否派出技术专家到销售人员所在国进行现场指导； （4）对销售人员的技术要求较高，一般都有工科背景，能够较好地将技术与销售进行结合。 CAMERON （1）对销售人员的技术要求较高，一般都有工科背景，能够较好地将技术与销售进行结合； （2）对于复杂的技术问题，CAMERON会根据情况决定是否派出技术专家到销售人员所在国进行现场指导。 CPTDC （1）有一部分销售人员是工科背景，能够将营销与技术支持相结合； （2）根据产品类别设有4个专门的技术支持部门； （3）可以利用资源厂家的技术力量为营销提供技术支持。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

四、售后服务部管理对标

对标结论：从三家企业售后服务方面来看，NOV和CAM均实行运营和核算，并且售后服务部门和销售部门运行，这有助于公司运营效率的提高。通过运营和核算，各方职责划分明确，效率高。

表 行业内企业售后服务部管理对标

指标 售后服务部管理 NOV （1）核算，运营。售后服务与销售部门是运行的，分属不同的副总裁管理。售后服务属全球作业副总裁管理，销售部门属业务发展副总裁管理。 CAMERON （1）核算，运营。成立售后服务公司CAMSERV，为三大业务系统提供售后服务。 （2）售后服务实行收费CPTDC （1）设有3个专业装备部和1个技术质量管理处，负责售后服务的管理； （2）售后服务未独

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（2）售后服务实行收费制。 制。 立核算，未运营。 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

五、销售人员本地化率对标

对标结论：销售人员本地化有助于公司销售业绩的提升，由于销售人员对当地的市场环境比较熟悉了解，有助于业务推广，同时，在客户沟通方面占有优势。从下表比较来看，NOV和CAM在销售人员本地化率做的较好，值得CPTDC学习。

表 行业内企业销售人员本地化率

指标 销售人员本地化率 NOV 销售人员基本都实现了本地化 CAMERON 销售人员本地化率较高 CPTDC 销售人员本地化率较低，以中方派驻人员为主 资料来源：NOV、CAM办事处调研资料整理

六、销售管理对标结果分析

采用雷达图分析NOV、CAM和CPTDC三家企业的销售管理情况，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最完善，4表示较完善，3表示差，2表示较差，1表示很差。根据以上对三家企业的销售管理分析来看：在询报价管理方面，NOV信息管理软件最为全面，为5分值。在订单管理方面，CAM的处理流程最为快捷，反应迅速，为5分值，NOV和CPTDC较好，为4分值。在营销技术支持方面，NOV技术支持最好为5分值，CAM为4分值，CPTDC为3分值。在售后服务方面，由于CPTDC较NOV和CPTDC未实行单独核算，运行，机制欠灵活，分值为4分。在销售人员本地化方面，CPTDC销售人员本地化率差，分值为4分。

综合以上分析情况，可以看出，销售管理对标结果表明，NOV具有完善和强大的销售管理体系，CAM的销售管理体系略逊于NOV，CPTDC在询报价管理方面方面没有NOV和CAM的软件管理系统先进、完善和强大，同时，在销售人员本地化率方面，也远逊于NOV和CAM。

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询报价管理543210售后人员本地化率订单管理售后服务营销技术支持NOVCAMCPTDC

图 销售管理对标结果

第六章 行业内企业对标结论

第一节 CPTDC 公司SWOT模型分析

SWOT模型分析分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

S——优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面对于其他竞争对手的优势； W——劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于竞争对手的劣势； O——机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T——挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

全球石油天然气行业从2003年-2008年上半年进入了高速发展期。全球油气行业在上世纪80年代末和90年代对新钻井装备的投资较少，随着油价持续攀升，推动了石油公司在以往高成本地区作业的可能性。为适应超深井、复杂井、斜井、水平井等高难度井的钻井要求，行业对新装备、高技术含量装备的需求日益加大，由此也带来了全球油气装备市场的繁荣，这为公司的发展提供了广阔的平台。但同时受制于部分地区的政治不稳定和全球龙头企业的全球化布局加速，加大了全球行业的市场竞争，对于公司提出更大的挑战。

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优势劣势1.产业链较短、价值链受挤压2.无自主技术产品3.海洋等高端产品缺乏4.成本受限于工厂5.技术营销人才短缺6.可利用资源不稳定1.人才、品牌、营销网络、物流2.集团公司综合实力（品牌、资金、一体化）3.集团公司的装备制造实力机会威胁1.全球经济恢复，需求不够高涨 2.区域局势不稳、贸易保护显现 3.汇率变动剧烈，金融风险增加4.国际石油装备供应商的技术垄断 5.国内较大石油装备制造商海外扩张 6.国内装备制造厂海外低价竟标1.国家装备制造业振兴计划2.集团公司五大油气合作区建设3.“5．22”扩大装备出口座谈会4.后危机时代装备制造业洗牌

图 CPTDC 的SWOT模型分析

第二节 CPTDC 波士顿矩阵分析

波士顿矩阵（BCG）根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是产品企业市场占有率与产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵分为四种业务组合。

（1）问题儿童或问号(question marks)，这里属于高度成长、低占有率的业务产品 （2）明日之星(明星业务和产品、stars) 这是属于高度成长、高占有率的业务产品。 （3）摇钱树(金牛业务产品、cash cows) 这是属于低度成长、高占有率的产品。 （4）落水狗(瘦狗业务产品、dogs) ，这里属于低度成长、低占有率的业务产品。 BCG矩阵横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者。

通过对NOV、CAM和CPTDC财务经营分析和公司业务现状分析，我们把三家公司定位于波士顿矩阵中不同的位置，从下图可以看出，NOV和CAM位于明星位置，CPTDC位于问号位置，即CPTDC和NOV和CAM相比较，市场增长率较高，但相对市场份额较低。CPTDC应采取积极战略措施，向明星位置转变。

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问号CPTDC明星NOVCAM市场增长率金牛瘦狗相对市场份额

图 波士顿矩阵模型

第三节 CPTDC 战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价地位（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）变量；

2）对变量给予从1（最差）到6（最好）的评分值。

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图 SPACE矩阵

SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。

根据企业的不同情形进行评价，采取合适的战略形态。

图 战略形态图

向量出现在SPACE矩阵的进攻象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。

当向量出现在防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。

当向量出现在竞争象限时，表明企业应该采取竞争性战略，包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。

下图为根据“SPACE矩阵”模型，根据以上对CPTDC实力的分析，定性的评判CPTDC在财务实力、产业实力、环境温度和竞争优势要素方面的得分，得出CPTDC的矩阵模型出于竞争型战略。说明CPTDC正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。

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财务实力要素4321竞争优势要素0产业实力要素环境稳定要素CPTDC

图 CPTDC“SPACE”矩阵

第四节 战略钟模型

战略钟模型（Strategic Clock Model，简称SCM）是由克利夫·鲍曼（Cliff Bowman）提出的，“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。

战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：

1） 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； 2） 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。

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高

4 5 3 混合 差别化 a、 有溢价 b、 无溢价 集中的差别化 附加值2 低价格 6 8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

CPTDC可根据公司的不同产品和业务类型，采取不同的战略方式。

低价低值战略 ：采用途径1战略，关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。采用这

种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低 价 战 略 ：采用途径2战略是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务

的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。

差别化战略 ：采用途径3战略，是以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受

的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，

低

低

这些战略有可能导致最终失败 1 低价/低附加值 7 8 价格

高

图 战略钟模型

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下

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或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

混 合 战 略： 采用途径4战略，在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这

种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

集中差别化战略：采用途径5战略，可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别

高价撇脂战略：

高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

采用途径6、7、8战略，一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品

的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

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第二部分 行业外企业对标情况

第一章 行业外对标企业概况

第一节 中粮集团简介

一、中粮集团组织结构

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

图 中粮集团组织结构图

二、中粮集团发展历程

中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中

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粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

公司发展历程：

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称中粮公司，英文简称COFCO)1952年在北京成立，长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。

1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮公司加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向综合化经营的企业的转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。

经过长时间的酝酿与研究，1998年下半年，中粮公司提出了重组、改制、上市的发展战略，即顺应经济全球化发展趋势，从全球大市场的角度来通盘筹划公司的经营活动，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。

重组：就是进行战略调整、业务重组。坚持有所为、有所不为的方针，确立以粮油食品生产加工销售为主业和围绕主业完善多种经营，达到调整产业结构的目的，形成以全球市场为目标的主业、相关业务相结合，国内、国外市场相结合，贸易、产业相结合的经营格局，使中粮公司彻底由传统意义上的外贸代理公司向综合经营的企业转变。具体而言，就是把公司目前经营的粮油食品贸易、食用油脂、饮料、酒类、麦芽、面粉等在国内占有领先地位的业务按业务链进行整合，加大投入力度，引入战略合作伙伴，使其成为核心业务，同时围绕核心业务积极发展电子商务，涉足绿色食品、环保和生物工程等经营领域，以此巩固、增强中粮公司的竞争力。对酒店、房地产业务进行深入挖掘、开拓，其他业务以市场化方式进行改组、改造。重组后的中粮公司组建中粮粮油进出口公司、中国食品、鹏利国际和中粮贸易发展公司四大经营利润中心。四大经营利润中心共下设二十二个业务单元。

改制：就是建立完善的法人治理结构。实现董事会与经营层的分设，聘请董事，进一步增强公司经营管理市场化程度，使中粮公司的领导、管理、决策机制向建立现代企业制度和法人治理结构的要求迈进，向与国际接轨跨进。在管理架构上，缩减并逐步取消多级法人，简化管理层次，实现扁平式管理。同时建立、健全有效的符合市场经济要求的激励与约束机制。

上市：就是择机上市，建立多元化的产权结构，拓宽公司融资渠道，放大国有资本功能。 中粮公司的重组改制，归根结底就是要破除长期以来在计划经济下形成的束缚中粮公司业务发展和提高竞争力的管理和运行机制，就是要通过建立规范的法人治理结构，

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加强管理，把职工推向市场、把企业推向市场，使公司能够在激烈的国内外市场竞争中掌握主动权，使中粮公司发展成为在中国乃至亚太地区具有领导地位的食品及饮料集团。

目前，中粮公司本着结构清晰、责任明确、机构精简、控制有力、流程完善、业绩至上的原则，初步完成了对资产、业务、机构的重组，并启动了以法人治理结构为主要内容的新的管理架构和运行机制。

第二节 中粮集团业务及产品构成

中粮集团（COFCO）是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，致力于利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

中粮集团的主要业务板块： 其一，粮油业务

公司通过整合中粮粮油、中国粮油、中国食品三大粮油食品业务群，形成了粮食“大通道”经营理念下的上、中、下三游产业结构，发挥国有粮油企业的主渠道作用。

中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节，整合了原中谷粮油集团公司的粮油内贸业务，划入原属其它业务板块的饲料业务进行集中经营管理，同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。中粮粮油是集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商，为客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值服务。业务种类包括小麦、玉米、稻谷等主粮贸易、油脂油料贸易、杂粮杂豆和食品原料贸易、饲料原料贸易与加工、粮油收储业务、粮油物流业务、粮油期货业务等。

中国粮油是公司主营粮油加工的业务板块，是中国领先的农产品加工商和供应商，为全球客户提供食品原料解决方案及生物能源和绿色化工产品。中国粮油的主业集中于粮油价值链的加工环节，辅以相关的贸易业务，包括油脂加工、非粮生物质能源、大米贸易及加工、麦芽加工、小麦加工以及期货业务。中粮的大米业务将由单一的对外贸易拓展为“种植-收储-加工-贸易-品牌-分销”一体化产业链模式。

中国食品是公司主营品牌食品饮料的业务板块，致力于打造从田间到餐桌的全产业链食品企业，进行可追溯的食品安全控制，为客户奉献营养、健康的优质食品。业务范围包括酒类、糖果、小包装食用油、厨房调味品及饮料等。

其二，中粮地产

中粮地产围绕住宅地产领域，以提供高档住宅为定位，辅以中高档住宅和其他功能混合的都市综合体，通过合理的业务组合实现均衡发展。

其三，中国土畜

中国土畜经营业务包括茶叶、木材、羊绒、香精香料、船务等产业。中国土畜下设中茶公司、木材部、雪莲羊绒公司、利海船务公司、香精香料公司和中国山货等业务单元。中茶公司是集茶叶种植、加工、销售、科研于一体，在福建、浙江、云南、湖南等中国茶叶原产

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地建有多家生产企业和原料基地，茶叶销售位居国内市场第一，是中国茶叶行业规模最大的企业。中茶公司以“中茶”、“猴王”、“海堤”、“蝴蝶”等品牌经营普洱茶、绿茶、红茶等多类茶叶品种，并从事可可与咖啡豆的贸易、加工业务。

其四，中粮屯河

2005年6月，中粮全面重组屯河投资股份有限公司，改称中粮屯河股份有限公司。经过近年来的改造与整合，中粮屯河公司建立了以非粮农产品加工为主业的，涵盖种子研发、种植、原料收购、加工、物流及产品销售等环节的完整产业链，市场竞争力得到显着提高。2009年9月25日，公司全称由原名“中粮屯河股份有限公司”变更为“中粮屯河股份有限公司”。中粮屯河公司主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务。中粮屯河公司是世界第二、亚洲最大的番茄加工企业。

其五，中粮包装

中粮包装控股有限公司，是综合性消费品金属包装领域的龙头企业，是中国最大的金属包装集团。公司拥有十家全资子公司和一家绝对控股公司，拥有全国布局近二十多间工厂。公司定位于中高端的消费品客户群，拥有三片饮料罐、食品罐、气雾罐、金属盖、印铁、钢桶和塑胶等七大类主要包装产品，主要应用于食品、饮料、日化等消费品包装，深度覆盖茶饮料、碳酸饮料、果蔬饮料、啤酒、乳制品、日化等消费品包装市场，在多个细分市场领域均排名第一位。

其六，中粮肉食

中粮肉食投资有限公司控股企业6家，包括集种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体的武汉中粮肉食品有限公司、中粮肉食(天津)有限公司、中粮肉食(江苏)有限公司；从事肉鸡饲养、屠宰加工、禽肉销售的潍坊中粮禽业发展有限公司；从事鸡肉熟制品及方便速冻食品加工的潍坊中粮富瑞食品有限公司。

其七，金融业务

金融事业部主要通过建立金融混业平台，有效分散金融风险，发挥协同效应，推动产融结合，探索农业产业金融新模式。金融事业部以中粮信托投资有限公司（以下简称“中粮信托”）为金融股权投资平台、业务跨区经营平台和金融产品创新平台，以中英人寿保险有限公司（以下简称“中英人寿”）、中怡保险经纪有限公司（以下简称“中怡保险”）、大庆市商业银行为金融产品销售平台。

由此，中粮集团以消费者和客户需求为导向，涵盖从田间到餐桌，从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖和肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者提供安全放心、营养健康的食品，实现企业可持续发展。凭借纵向打通、横向协同的整体优势，中粮集团可以控制从田间到餐桌的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的相关环节和企业，同时通过收购兼并推动行业整合，提高全行业的整体效率和资源利用率。

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第三节 企业经营情况分析

一、中粮集团经营情况

下图为2002-2009年中粮集团营业收入情况，可以看出，2002年到2005年中粮集团营业收入增长平稳。从2006年到2008年，增长率大幅提高，营业收入快速增长。2009年受到全球金融危机影响，增速下降1.32%，营业收入为261亿美元。

30025020030%25%20%15%10%5%0%2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年132.9141.146.54179.53212.020.54%6.76%2.52613.28%22.51%18.10%24.75%-1.32%-5%亿美元150100500营业收入132.18同比增长1.65%

图 2002-2009年中粮集团营业收入情况

从下图2002-2009年中粮集团利润及增长趋势来看，除2003年利润下降3.45%外，其余年份利润均为增长，即使在2009年，利润仍增长25.55%，达到6.29亿美元。

76580%70%60%50%40%30%20%10%0%2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年1.161.12-3.45%1.211.992.814.95.016.298.04%.46%41.21%74.38%2.24%25.55%-10%亿美元43210利润同比增长

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图 2002-2009年中粮集团利润及增长趋势

从下图趋势可以看出，从2002到2009年中粮集团的资产总额保持持续快速增长，除2003年增长率为7.87%外，年增长率最低为15.63%，增长率最高达到49.92%。

30025020060%50%40%30%20%10%2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年51.4355.4872.2190.06135.02165.52191.39261.477.87%30.16%24.72%49.92%22.59%15.63%36.62%0%亿美元150100500资产同比增长

图 2002-2009年中粮集团资产及增长趋势

从下图2002-2009年中粮集团员工人数及增长趋势来看，由于公司战略调整，规模不断扩大，员工人数快速增长，到2009年员工人数达到84133人。

90000800007000060000500004000030000200001000002002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年248042365845104824817683778419841337.29%-11.41%-4.62%90.65%82.87%-6.84%2.06%100%80%60%40%20%0%-20%单位：人员工人数28000同比增长

图 2002-2009年中粮集团员工人数及增长趋势

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二、结论

从以上中粮集团的经营情况分析来看，从宁高宁进入中粮集团，集团开始实施战略转型，同时，利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。集团营业收入大幅增长，利润和资产总额稳步提高，员工人数也快速增加。

第四节 企业发展战略与发展前景

2005年4月，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，新进任何行业都将慎之又慎；行业之间要具备相关和协同性；每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合；要把资源配置到有发展前景的业务单元，并通过不断调整业务组合增强集团整体竞争力。中粮以战略转型为特征，重塑商业模式，不断提升核心竞争力，探索出了一条“新国企”的发展道路。

中粮集团总体战略为：成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主业集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业；通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位，满足客户对粮食、食品日益高品质的需求；建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系，建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系，由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。

第二章 行业外企业基本情况对标

中粮集团成立于1952，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在地产、酒店经营以及金融服务等领域也卓有成绩，被《财富》杂志列为世界500强企业之一。

表 CPTDC与中粮集团基本情况对标

序号 1 2 3 4 内容 公司成立时间 公司性质 公司总部所在地 目前在行业中的地位 中粮集团 1952年 中国国有企业 中国北京 中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商 CPTDC 1987年 中国国有企业 中国北京 在行业中快速发展，中国最大的石油装备出口商 资料来源：公司资料整理

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第三章 行业外企业财务数据对标

第一节 盈利能力对标

2005-2009年，中粮集团营业收入、利润总额年增长率分别高达22.8%和40.4%，目前已有10项业务位居国内同行业第一，5项业务位居第二，在加快建立行业领导地位的道路上迈出了坚实的步伐。

1、主营业务收入

从下图2004-2009年CPTDC与中粮集团主营业务收入对标情况来看，2004年中粮集团的营业收入约为CPTDC营业收入的37.5倍多，到2009年中粮集团的营业收入约为CPTDC营业收入的8.9倍多。可见，虽然CPTDC未运用资本战略，而是通过自我发展，仍然取得了巨大成绩。

300250200亿美元1501005002004年中粮141. CPTDC3.78 2005年146.54 5.85 2006年179.53 6.57 2007年212.02 9. 2008年2.50 21.15 2009年261.00 29.33

图 2004-2009年CPTDC与中粮集团主营业务收入对标

2、利润总额

从中粮集团利润和CPTDC的利润比较情况来看，2004年中粮利润约为1.21亿美元，CPTDC仅为0.09亿美元，中粮约为CPTDC的2倍多。到2009年中粮集团的利润为6.29亿美元，CPTDC的利润总额超过中粮，达到6.92亿美元。

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8765亿美元43210中粮CPTDC2004年1.21 0.09 2005年1.99 0.20 2006年2.81 0.25 2007年4.90 0.61 2008年5.01 2.07 2009年6.29 6.92

图 2004-2009年CPTDC与中粮集团主营业务收入之比对标 3、税前利润率

从2004到2009年，中粮集团和CPTDC的税前利润率来看，CPTDC的税前利润率一直高于中粮集团，从2007年开始，差距越来越大，到2009年CPTDC的税前利润率远远高于中粮集团。

25%20%15%10%5%0%中粮CPTDC2004年0.9%2.5%2005年1.4%3.5%2006年1.6%3.8%2007年2.3%6.3%2008年1.9%9.8%2009年2.4%23.6%

图 2004-2009年CPTDC与中粮集团税前利润率对标

4、人均税前利润

人均税前利润的对比结果同税前利润率的趋势一致。

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9080706050403020100中粮CPTDC2004年0.511.2005年0.443.072006年0.343.462007年0.7.692008年0.24.612009年0.7577.76

图 2004-2009年CPTDC与中粮集团人均税前利润对标

第二节 成长能力对标

从营业收入的增长率来看，近年来，中粮集团营业收入稳步增长，而CPTDC的营业收入出现大幅增长，增速远远高于中粮集团。

140%120%100%80%60%40%20%0%-20%中粮CPTDC2004年6.8%2005年3.3%55.0%2006年22.5%12.3%2007年18.1%46.7%2008年24.8%119.4%2009年-1.3%38.7%

图 2004-2009年中粮与CPTDC主营业务收入增长率对比

近年来，中粮集团和CPTDC利润的增长速度与营业收入的增长趋势基本一致：CPTDC的利润增长率远远高于中粮集团。

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300%250%200%150%100%50%0%中粮CPTDC2004年8.04%2005年.46%122.22%2006年41.21%25.00%2007年74.38%144.00%2008年2.24%239.34%2009年25.55%234.30%

图 2004-2009年中粮与CPTDC利润增长率对比

从下图2004-2009年中粮与CPTDC资产增长率对比来看，中粮集团的资产增长率波动较为平稳，CPTDC虽然在2008年资产总额大幅提高，增幅达到136.96%，但在2009年资产总额下降了26.83%。

160%140%120%100%80%60%40%20%0%-20%-40%中粮CPTDC2004年30.20%2005年24.70%8.26%2006年49.90%37.63%2007年22.60%45.%2008年15.60%136.96%2009年36.62%-26.83%

图 2004-2009年中粮与CPTDC资产增长率对比

第三节 财务数据对标结论

采用雷达图分析中粮集团和CPTDC的财务数据情况，按照总分值为5分值，分为5个等级，5表示最好，4表示较好，3表示差，2表示较差，1表示很差。

从下面雷达图可以看出，中粮集团虽然经过一系列的业务转型，各种战略组合的实施，

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但是在经营业绩的诸多指标方面，仍弱于CPTDC。由于CPTDC资产增长率在2009年出现大幅下降，因此资产增长率指标值得分明显低于中粮集团外，其余各项指标，由于增加幅度高于中粮集团，因此指标分值较高。

资产增长率指标营业收入指标543210利润指标利润增长率人均税前利润指标营业收入增长率中粮集团CPTDC

图 中粮集团与CPTDC经营能力对标结果

第四章 行业外企业发展模式解析

第一节 中粮传略模式

一、以贸易为主导的战略

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发系列。

至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国的第三家装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

2004年12月，宁高宁成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

二、传略的弊端

第一，发展战略思路相对简单，不系统

中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才

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结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

图 传略的弊端

资料来源：根据相关资料整理

第二节 中粮战略转型

作为中国最大的粮油食品企业、《财富》全球500强企业----中粮集团的掌门人宁高宁将中粮打造成国内最大的、年收入达到260亿美元的多元化农业食品供应商。

从中粮成长分析来看，中粮转型发展模式，主要包括：

图 中粮战略转型

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资料来源：根据相关资料整理

一、协同多元化战略

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。如在食用油方面，已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔；如重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应。如在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒；并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司。

二、集团化战略

从目前中粮对所属七大业务群及下属公司的管理模式上看，整个中粮都在实施集团化发展战略，都是采取控股和收购等方式，利用资本杠杆来整合产业，进而形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

但在集团化战略过程中，中粮的集团文化、集团核心竞争能力、集团的统一形象等还没

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有效形成，虽然旗下的产品品牌和企业品牌都获得了较大的知名度和美誉度，但集团品牌形象还有待完善。

中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。中粮集团通过兼并重组迈开多元化转型的步伐，并充分借助资本市场的力量实现中粮的腾飞。

三、资源整合战略

中粮集团属于国有企业、外贸企业，宁高宁确定了企业的发展战略，转型为以产业、实业为根本的企业，同时搞有限相关的多元化，对企业进行全方位的整合。如对中粮三个长城葡萄酒进行了系统整合，在终端销售上统一，突现品牌的组合力量；如利用自身的优势，大力发展乙醇和生物能源；并购屯河、收购深宝恒、对中谷的合并、进军保险行业等等，一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，如有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同。

为了进一步推进对中粮的整合，中粮油进行大手笔分拆，将食品饮料与农产品各行其道，其中中粮油将主攻食品与饮料业务，公司名称也将从“中国粮油国际有限公司”改为“中国食品”。而分拆出来的以农产品加工业务为主的“中国粮油”将在主板挂牌。分拆完成后，中国食品的核心业务将分拆包括四大部分：一是主要从事生产、装瓶、分销及销售的可口可乐饮料酒类业务；二是主要从事生产和销售“长城”和“华夏”等品牌的红酒及白酒以及绍兴酒；三是以“金帝”为主的巧克力和其他糖果产品；四是“福临门”、“Fortune”及“四海”品牌为主的小包装食用油业务。中国粮油的核心业务则包括生物燃料和生化业务、油籽加工、大米贸易及加工、啤酒原料、小麦加工业务等。

四、并购战略

1、并购历程

1979年至2004年期间，随着改革的不断深入，中粮集团逐步建立起符合市场经济要求的组织机构和经营，实业化、国际化发展迅速，国有资产大幅增值，朝着综合型、集团型、多功能、国际化的方向发展，集中精力开拓国际市场，为扩大中国进出口贸易服务。

1979年，中粮以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国市场。作为中粮集团有限公司和可口可乐公司两家世界500强企业合作的结晶，中粮可口可乐目前控股管理国内九家可口可乐饮料生产销售企业，拥有十五个省、市、地区的可口可乐系列产品经营权。

2004年2月，由中粮与美国怡安保险集团（AON）合资成立的首家合资保险经纪公司—中怡保险经纪公司在上海隆重开业。2004年9月，中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。

2005年，中粮集团进入以战略转型为特征的重塑阶段，确定了公司全产业链粮油食品

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公司战略。

2006年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。

2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团加大力度从技术、品牌、渠道等方面强化公司核心能力，锻造持续增长模式，集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均由业务主体自行决定。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。通过几年的努力，企业资产规模从2004年的466亿元，迅速增长到2008年的1209亿元。

2008年4月，国资委正式批准中粮集团调整主业范围。调整后的中粮主业内容为：食品及相关包装制品加工、制造及销售；粮油糖等农产品贸易、加工、期货、物流及相关服务；酒店、房地产开发经营；土产、畜产品加工、制造及销售。

2009年12月23日，中粮以1.94亿元的价格收购了一家在华南地区占据市场主导的低温肉制品及烘焙冷冻产品商——万威客100％的股权。加上其在天津、江苏东台、湖北武汉等正在建设的投资达150亿元的生猪养殖基地，中粮在新开辟的肉食产业链上迅速壮大。

围绕集团战略，中粮集团近两年来实施了对屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”分拆和“中国粮油”上市，逐步形成了具有中粮特色的产业发展的新格局，逐步打造集团的核心竞争力。

表 中粮集团并购历程一览表

时 间 2010年10月 2010年9月 事 件 中粮集团整体收购四川“老字号”保宁醋。 以1800万美元收购智利Bisquertt家族位于山Colchagua产区酒厂及周围350公顷葡萄园， 以61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。 正式入驻五谷道场。 并购丰原生化上市公司。 受让丰原生化2亿股，以20.74%的持股比例成为公司控股股东。 并购中谷粮油集团公司，涉及金额合计约700亿元，中谷粮油集团公司成为中粮的全资子公司。 备 注 这是中粮集团打造葡萄酒产业链进行的首次海外并购。 肉食产业链上扩张 把中粮打造成为集团的发展生物能源的平台。 提高了中粮在生物质能源产业的地位，并迅速成为此行业领导者 中谷是中国目前最大的国有粮油流通企业之一。两大主业是：粮油饲料贸易、仓储、加工及物流；相关工程技术研发、服务。 2009年12月 以1.94亿元的价格收购了万威客100％的股权。 2009年7月 2009年2月 2007年4月 2006年12月 2006年3月

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2006年1月 2005年11月 2005年11月 2005年9月 2005年6月 2004年 2004年9月 1993年 整体收购塔原红花有限公司。 以约8亿元受让深宝恒59.63%股权。 收购了37.03％华润生化、100％华润酒精和20％吉林燃料乙醇的股权。 重组四方糖业（集团）有限公司。 收购屯河，涉及资金合计50.79亿元。 中粮受让深保投公司持有的深宝恒59.63％股权 整体收购中国土产畜产进出口公司。 先后收购两家上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。 北京凯莱大酒店开业。 中国长城葡萄酒有限公司成立。 中粮进入房地产行业，树立良好品牌形象。 为中粮进军生物质能源行业提供了重要平台 该公司集生产经营、国内外贸易一体的综合型企业。 进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业 1992年 1983年 中粮进入酒店经营领域。 进入葡萄酒生产领域。 资料来源：根据公司资料整理

通过收购屯河，使中粮集团不仅进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，从而在服务农业、致富农民中发挥了更大的作用。而且通过重组屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。深宝恒的收购，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值。同时也为中粮未来的地产业务发展打通了融资平台。

2006年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资，同时启动分拆上市工作。2007年3月21日，“中国粮油（606）”分拆上市成功，在港交所发行融资３２亿港元，认购数与发行数之比达到606倍。通过分拆上市，实现股权多元化，引入国际资本市场监督与评价机制，把国家作为股东的评价和资本市场的评价有机结合起来，这对于放大国有资产功能，创新激励和评价机制都具有重要的意义。

2、并购经验评估

中粮集团根据总体发展战略，通过资本运营的方式，不断进行业务重组和资产整合，优化产业结构。至今拥有4家上市公司和3家内地上市公司，即中国食品（HK0506）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319）、中粮包装（HK0906）、中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）。

近年来，中粮集团积极根据集团战略的要求，采取了大量的资本运营活动，积极向食品产业上下游延伸，构筑全产业链，实现一体化。在重组并购模式上，中粮的方式主要有：

（1）多种模式重组

中粮集团处于完全竞争性行业，凭借自身实力，开展市场化、打破所有制界限的并购重

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组：国企集团与民企集团强强联手；国企收购民企；国企重组民企；国企收购外资企业。

（2）抢夺境内先机。在后危机时代国企蜂拥海外抄底收购时，中粮集团将目光全部集中在境内大好机会。

下图为列举中粮集团并购步伐案例情况。

图 中粮并购部分案例情况

第三节 中粮转型问题

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融等板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍，净利润增长3倍以上。

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

图 中粮转型问题

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资料来源：根据相关资料整理

中粮集团全产业链战略对集团提出了非常高的要求，要求集团在企业文化、产业协同、管控能力等方面实现转变。

1、文化转型问题

中粮集团通过资本运营的方式，采取了大量的兼并收购活动。近几年，中粮并购了中粮屯河、蒙牛集团，接收中谷集团等。这些并购企业与中粮集团原有文化存在较大的差异，如屯河公司系原德隆集团下属企业，蒙牛集团是一家民营企业，国有企业的文化与民营企业的文化截然不同，也决定了中粮集团在文化整合的道路上充满了荆棘。中粮集团要形成统一的文化，需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战。

目前，中粮集团正在推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门，设计了统一的VI系统，提出了“自然之源、重塑你我”的理念，在所有的粮油中都打上“中粮”的标志。但是仍然存在非常大的难度，原先存在大量的子品牌，如“长城”葡萄酒，“大悦城”综合商业体，“福临门”食用油，“香雪”品牌的小麦、面粉、面制品，“中茶”茶叶，“雪莲”羊绒，“金帝”巧克力，“屯河”番茄制品，“家佳康”肉制品等，现在需要以“中粮”品牌一以贯之，会存在认知角色混乱的问题，以及是否被消费者接受的问题。从另外一个层面看，如果其中的一个子品牌出现了问题，将会波及到“中粮”品牌，使其受损。

2、产业协同问题

中粮集团的全产业链模式，从理论的角度看，实际上是纵向一体化，参与或控制整个产业链。全产业链要求在不同的产业链条之间相互协同、资源共享、共同提升。比如益海嘉里的大米产业就直接利用了它非常成熟的油脂品牌和渠道。但是为了更好更快的适应市场形势，还需要强化产业之间的内部协同，如种植业与加工业的协同，内部交易价格及相应条款等的确立等。从产业链条来看，需要构筑良好的产业协同的链条，不能掉“链子”，否则难以形成良性循环。中粮集团各个业务都是分立的实体公司，有不同的利益追求，协同的难度

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非常高。中粮集团成立了自己的财务公司，有自己的金融事业部，他们如何为实体产业提供协同。

对于中粮而言，多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，需要在从农产品原料到终端消费品，包括种植、采购、贸易和物流、食品原料和饲料生产、养殖与肉类加工、食品加工、食品营销等多个环节融合并均衡发展，再通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。否则，各业务链条之间的协同作用只会是“雷声大雨点小”，甚至形成“孤岛效应”，损耗资源。战线过长，既是中粮的一个优势，也是劣势。

3、管控问题

全产业链战略对集团管控也提出了新的要求，要求集团能够在统一的意志和战略条件下，实现“管而不死，放而不乱”的目标。中粮集团的产业分布在不同地域，拥有不同性质的企业，既有国有充分占主导的企业，也有民营充分的企业；既有上市企业，也有非上市企业。要实现对集团下属多家跨所有制、跨地域、跨产业的管控，需要做好管控这篇文章。如集团在投资管控上，收缩了投资管控权限，了下属企业的投资冲动，由集团统一行使对外投资管理。但是，中粮集团下面仍然存在大量的子集团，如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权等就成为集团的一个“两难”命题。

4、财务问题

中粮集团要实现全产业链的模式，对财务的要求非常的高。为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。

2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，投资20亿元助推林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。

这一系列的并购活动对财务资金提出了非常高的要求。自集团开始运作全产业链模式后，资产负债率在逐步增加，利息保障倍数在逐步降低，从2006年的5.63降低到4.37左右。由于集团资金流动性不足，于2010年1月再度发行70亿元的短期融资券，主要补充大宗粮食贸易和集团下属各单位在实际生产、经营过程中对运营资金的需求，优化负债结构。但是，从实际运行效果看，并没有有效降低资产负债率，存在巨大的短期经营风险。

专栏：适应企业战略转型需要，中粮重塑经理人核心价值观

中粮集团过去一直是从事粮油食品进出口的专业外贸公司，基本每一项业务都是完全开放、充分竞争的，每一个品牌都面临着来自国际公司的严峻挑战。2005年，在深刻分析公司发展环境和条件的基础上，集团确立了从贸易向产业、从性经营向市场化经营、

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从以进出口为主向以国内消费市场为主的战略转型目标，使公司真正成为一家市场化运作、有核心竞争力的新型现代企业，努力打造百年老店。实现这一战略目标，必须首先统一经理人思想，转变经理人思维方式，进而带动全体员工共同树立起与战略转型相适应的核心价值观。为此，集团党组一手抓价值导向的确立，一手抓核心价值观的宣贯落实。

一方面，根据战略转型需要，明确集团各级经理人共同的价值追求目标。战略转型初期，集团党组全面调查了经理人的思想状况、价值取向，找准了经理人队伍不适应、不符合发展战略要求的突出问题，主要是官本位意识较重、小富即安、创新精神不强、市场意识不足、团队领导能力偏弱等。在此基础上，公司对标国际优秀企业，确立了由“高境界、强合力、重市场”三个维度组成的中粮集团领导力模型。高境界要求经理人自我驱动、目标高远；强合力要求经理人把企业视为一个整体，通过团队建立核心竞争优势；重市场要求经理人坚持客户至上，注重创造价值。通过建立领导力模型，使集团各级经理人的价值追求目标更加明确。

另一方面，大规模开展集中培训，加快推动经理人重塑核心价值观。借鉴西方管理理论和国际公司的“行动学习法”，集团党组开展了以团队学习为主要形式的集中研讨培训，把核心价值观宣贯到每一位经理人，使之成为经理人广为认同的价值取向。在公司高层战略研讨会上，由集团董事长亲自担任培训师，紧密结合集团经营管理活动和经理人队伍中存在的突出问题，通过组织核心团队成员集体反复研讨，进而确定公司的使命、愿景和战略，引导各级经理人在团队学习中统一思想、形成共识。同时，利用经理人年会、战略汇报会、经营分析会、部门例会、小组研讨会等各种场合，不断深化经理人对核心价值观的理解，将新的价值观渗透到企业经营管理的各个环节，成为各级经理人自觉遵循的行为准则。经过持续努力，中粮集团经理人的精神状态、思维方式和经营理念发生了根本性变化，市场意识、战略思维和社会责任感明显提升，彻底实现了从“干部”向“职业经理人”的角色转变，保障了企业战略转型的成功实施，促进了公司业务的快速发展。

第四节 中粮创新商业模式：构建全价值链商业模式

2005年起，依据中粮集团发展战略，进一步清晰和完善了粮油食品贸易、物流、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的商业逻辑，构建了自己特有的全价值链商业模式。其特点体现在：第一，突破粮油食品的代理和自营进出口业务领域，向国内粮食贸易、物流各个环节延伸，打通国际、国内两个市场，对粮食贸易形成支持和互补，成为真正的国际大粮商。第二，建立国内粮食采购与分销渠道，使粮食贸易与粮食初加工业务和品牌食品加工的原料采购业务，共享这个渠道，降低成本，形成协同。第三，根植于粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链，如介入生物质能源领域。第四，基于业务现状和经营能力建立的商业模式，是符合市场要求和集团战略发展的，是可复制、可持续、有生命力的。

图 中粮集团全产业链特点

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资料来源：根据相关资料整理

两年来，无论是收购华润酒精大规模进入新型生物质能源领域，还是在国资委的支持下重组中谷集团高起点构建内外贸一体化的大粮食产业化体系；无论是花巨资收购屯河化解农民兑付危机和维护边疆稳定，还是重组、分拆“中粮国际”，推动中粮控股在成功上市，并由此大手笔整合国内葡萄酒业、油脂和面粉加工业以打造强民族产业，无一不体现了中粮集团创新商业模式。

在2006 年，集团资产达1000多亿元，盈利40 亿元左右，已转型为可以和国际上大的粮油食品加工和销售企业能够竞争的，并有一定创新、品牌、销售能力，相对市场化的企业。

2009年，中粮集团通过深入开展学习实践科学发展观活动，结合自身改革与发展实践，对自身业务的经营规律、发展方向、外部环境和市场趋势以及如何通过深化战略转型实现科学发展有了更加深刻的认识。

中粮粮油食品业务涉及贸易、加工、品牌消费品等产业链的多个环节，要做到各环节统筹兼顾，基于协同形成整体核心竞争力，并为客户提供最好的产品和服务，使集团发展进入可持续、可积累的新阶段，都要求必须建立新的商业模式。

从产业竞争的角度看，未来将不再是成本、研发、质量、品牌、销售等单一环节或要素的竞争，而是整个产业链系统能力的竞争。企业必须从优化“产业链生态”出发，实现各环节通力合作，形成整体优势，才能在竞争中立于不败之地。

为此，集团提出了“全产业链粮油食品企业”（简称“全产业链”）的模式，这是一种创新的全面协调可持续发展的商业模式，也是中粮在新的发展阶段的战略目标。

“全产业链”是指以客户和消费者需求为导向，涵盖从田间到餐桌，即从农产品原料到终端消费品，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等多个环节，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效掌控，以及各产业链之间的有机协同，形成整体核心竞争力，奉献安全、营养、健康的食品，实现集团全面协调可持续发展。

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全产业链运作分析：

从目前情况来看，中粮的全产业链扩张主要集中在原料、加工等上游环节，在品牌建设和终端产品的销售环节还显得相对弱势（这点可以从五谷道场的市场表现得到证明）。全产业链战略模式很好，但是全产业链并非资本堆积，而一定是品牌带领，如果在终端的品牌消费者不认知，投资大量资金打造全产业链意义不大。

第五节 中粮的信息化管理

以中粮粮油为例，分析信息化管理情况。

一、信息化动因

中粮粮油信息化动因 1、平台统一业务协同方面

各类经营信息统计反馈滞后、数据收集效率低下。没有统一的业务数据管理平台，业务信息不共享，财务、业务数据无法集成；需要全面整合物流、信息流和资金流，构造更加高效的管理信息系统；

各业务部门和各公司间信息无法通过系统进行协同处理；

手工确认经营风险状况，风险控制手段落后；需要通过系统对工作流程的固化和优化，加强计划和预警控制。

2、业务运营风险控制方面

不能通过系统及时、准确地获得现货头寸数据，只能通过逐级上报数据、通过手工汇总及分析数据的模式，很难掌控业务风险、及时掌握期现货头寸、对敞口风险控制；

缺乏统一客户信息管理手段，全面掌握客户的信用额度情况比较困难，很难掌控业务风险、及时掌握客户信用、对其帐期、额度控制。

3、集团财务管控方面

财务部门与业务部门对数困难。 日常业务报表需要手工编制；

需要准确快捷的管理分析报表与合并报表；

需要构建财务与业务管理一体化系统模式，加强财务监督和控制。 4、商业智能/决策支持方面

不能充分利用日常经营的数据进行分析； 需要完成目标绩效管理； 接受KPI预警报告；

需要通过系统实现准确、及时和全面的决策数据支持，从而提升业务决策效率。

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二、IT规划与应用目标

中粮粮油信息化的整体需求来自四个层面：基础层、执行层、业务单元管理层和中心决策层。并且要相应地要分别满足中心、业务单元、利润点的业务需要。

图 中粮粮油信息系统建设定位

三、解决方案

中粮粮油信息化解决方案主要包括如下几点：

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图 中粮粮油信息化解决方案

四、实现价值

中粮粮油信息化解决方案实现价值包括如下几点 ： 1、建立业务单元统一的数据平台

存货、客商档案等基础数据分类方法、口径统一；数据的实时性及数据共享；数据集中管理、统计口径明细化；加强总部与分公司、工厂间的业务联系和强化垂直管理，强化了公司内及公司间的协同工作；流程重新梳理和固化，各利润点业务流程规范统一，提高工作流程的规范性和业务数据的透明度；及时准确的掌握各利润点业务执行情况。

2、强化企业管理

信用额度纳入业务流程、业务环节自动计算控制客户信用额度、账期，避免人为失误；业务部门按照业务流程规范录入相应业务，系统自动统计、分析合同执行情况，本部实现批次管理、批次核算；库存管理方面加强业务管理、规范库存管理制度，出入库、退换货及时录入系统，定期库存盘点，如实反应实际业务情况；运营风险管控；合同敞口风险；客商基础信息管理；客户信用额度管理；客户账期管理；客户到账确认；为经营决策提供依据；平衡合同购销关系；客户赊销额度评审；销售情况度分析；日常发货控制等。

第六节 结论

近年来，中粮实施一系列的转型战略，从贸易型企业向实业型、产业型企业发展，从中粮集团的财务数据分析来看，营业收入、利润和资产总额增长较快，转型战略取得了很大成

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绩，但是也存在一定的问题，如业务复杂，协同难度较大；集团品牌不够突出，核心竞争力有待进一步打造；一些业务持续增长性不足，受市场波动影响较大。在品牌运作方面，也亟需完善提高。

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第三部分 经验借鉴及启示

第一章 行业内对标经验借鉴及启示

第一节 NOV经验

随着NOV对新技术的收购，并秉承以客户为中心的价值观，今天的NOV成为为全球的石油和天然气行业提供高质量的油田设备产品和服务的公司。公司可以提供钻探合同商所需要的全部钻探平台设备﹑综合系统﹑钻探工具以及供应链解决方案。公司可以为全球的陆上平台和半潜式钻探平台提供范围广阔的设备﹑系统和配件，可以为石油天然气上业提供油田服务及供应链综合服务。

NOV公司这些年长盛不衰一枝独秀的原因是来自于多元化，来自于它的资本运营，以及一百多年中持续不断的创新。

国民油井是石油天然气行业设备和服务的供应商，提供的是总体的解决方案，这些年的发展，不断进行兼并并购，包括自主创新，达到了在行业内领先的地位。NOV公司的主要业务领域就在石油天然气行业中上游的钻井、挖井和生产阶段。

第二节 借鉴和启示

通过与NOV和CAMERON对标分析的启示 一、装备制造分公司

1、能否考虑建立国际市场价格与装备制造企业生产成本间的互动机制，引导优势资源的流向。CPTDC目前的做法还基本停留在制造企业成本利润加成+技开公司代理费的基础上，没有建立起以国际市场价格指导制造企业调整生产成本甚至引导资源流向的机制。NOV在这方面的做法值得借鉴。NOV设置的产品线经理不属于工厂，但与工厂关系非常紧密，有监控成本、市场价格的职责，在销售与生产之间起到了沟通桥梁的作用，为NOV及时调整高成本产能发挥了重要作用。

2、能否考虑整合系统内企业的网上技术支持系统，建立统一的网上技术支持体系。对系统内制造企业的产品统一编码，建立产品信息数据库，包括产品名称、类别、编码、生产企业、产品功能描述、技术特性、技术参数等信息，作为营销技术支持的网络体系，为营销人员提供基础的产品技术支持。产品的统一编码可以与制造企业的生产系统数据库融合，为将来实现装备制造系统的进一步整合奠定基础。

二、技开公司

1、能否考虑通过并购的方式实现公司跨越式发展。纵观包括NOV在内的国际著名公司的发展历程，大都经历了并购的方式进行扩张，通过“多级跳”实现了公司规模的迅速扩大，并通过有效的管理手段完成了并购企业的重组整合，从而发展成为大而不僵的超级

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企业界航母。技开公司为实现装备制造产品出口业务“三步走”的战略目标，到2020年达到200亿美元的出口规模，是否可以考虑借鉴国外成功企业的发展模式，并结合中国企业的实际，探索到一条适合中国企业跨越式发展的成功并购之路。

2、公司应逐步建立并完善产品技术支持数据库系统，为市场开拓人员提供远程技术支持。产品数据库系统至少应包含中英文两种版本，最终做到点击任何一种主要装备产品，都可以看到其功能描述、技术参数、实物图片等信息。该数据库系统可以考虑以集团公司装备制造分公司建立的装备产品网上展厅为基础进行扩充。

3、积极实施本土化战略，逐步提高海外员工本地化的比率，尤其是部分重要岗位（如市场开拓人员）的本地化率，培养工科背景的本地员工从事市场开拓工作。国际著名公司开拓国际市场的成功经验无不证明实施本土化战略的重要性，NOV和CAMERON公司海外市场销售人员本地化比率高的事实也说明这一点。由于本地人员熟悉当地情况，进行市场开拓和应急沟通比较有优势，有利于市场公关，有利于融入当地社会，得到当地的认可，我公司应积极实施本土化战略，加大对所在国本地人员的使用力度。同时应该加强对本地人员的培训和管理，加强业务考核。

第二章 行业外对标经验借鉴及启示

第一节 中粮集团经验

中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。中粮集团成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务，90年代以后走上实业化、多元化、国际化的道路。

从当初的单一进出口业务现转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。

通过全面的产业整合，架构调整和价值重塑，2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。

第二节 行业外企业对标借鉴与启示

从中粮集团的发展模式中我们得到如下启示 一、立足企业实际，制定正确的企业发展战略

制定正确的企业发展战略，需要首先分析企业的基本特征以及企业具有的优势、劣势，面临的机会和挑战。除了了解企业自身，还需要与同行业、同类型企业进行比较，以在行业中定位，确定学习的标杆。战略是一个系统，除了集团战略外，还包括许多子战略，例如行业分布、行业竞争能力、地域、组织、财务和人才战略等等。战略的准确、清晰、坚定及执行决定企业的竞争力。

二、发挥比较优势，确定合理的业务发展模式

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根据企业当前的业务领域和优势资源，选取合理的业务发展模式。能够成为企业核心竞争力的发展模式往往是不可复制的，必须根植于企业自身的特征上。中粮集团享有农产品贸易的资源并建立国内分销渠道，在此基础上，确定了自己的主营业务，并进一步延伸产业链，构建自己的商业模式，扩展利润空间，提高抵御风险的能力。

三、对子公司及投资项目实施有效管控至关重要

多元化企业失败的案例很多，其中之一是不能对子公司及投资项目实施有效管控。在多元化扩张过程中，中粮集团的资源分散于诸多不同的业务领域，管理的难度加大，管理效率下降。如果不能及时有效地制定一套符合本企业实际的管控体系，多元化将会使企业陷入危机。中粮集团引入华润集团的管控模式，并通过多种方式促使员工了解、接受和执行，使中粮集团走上了安全运行的轨道。

四、造就一支高素质的职业经理人队伍是业务扩张的关键

投资公司需要大量的职业经理人运作众多的投资项目，而且，处于多元化扩张中的企业需要稳定经理人队伍并不断补充。投资公司对职业经理人在专业知识、运作能力、职业操守等方面都有很高的要求。对于投资项目以及兼并收购企业，投资公司都需要派驻己方经理人，这些经理人，使其个人目标与公司目标相一致，是投资公司人力资源部门的核心任务。

五、善于利用资本运作平台，使自身价值最大化

中粮集团充分发挥了资本市场的作用，通过资本市场体现了公司的价值。将上市公司作为运作平台，可以实现融资，评价、监督企业经营，发现企业价值等作用。对于集团内部的资产重组活动，借助上市公司可以实现市场定价，避免集团内部划拨或内部定价等做法带来的不利影响。

图 中粮经验借鉴和启示

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立足企业实际，制定正确的企业发展战略

B 善于利用资本运作平台，使自身价值最大化 A C 发挥比较优势，确定合理的业务发展模式

中粮集团发展 模式借鉴和启示 造就一支高素质的职业经理人队伍是业务扩张的关键

对子公司及投资项目实施有效管控至关重要

E D

资料来源：根据相关资料整理

建议：

1、准确对CPTDC进行现状评价，综合分析公司优势资源和不利条件，制定战略方向，层层分解战略目标，分阶段实施战略目标。

2、CPTDC可以考虑采用中粮兼并发展模式，开展市场化、打破所有制界限的并购重组：国企集团与民企集团强强联手，国企收购民企，国企重组民企，国企收购外资企业。寻找优势资源企业，通过仔细调研分析，制定切实可行兼并方案，扩大或延长产品线，增强CPTDC实力。

3、加强CPTDC业务流程和工作内容分析，采用先进的信息管理系统，使各项业务达到高效运作。

4、加大对高端人才的配备，包括战略制定层面、资本运营层面和渠道运营方面的高端人才，为公司的快速发展储备力量。

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附1：国民油井华高发展历程

国民油井的发展历程：

1862年，在美国宾西法尼亚洲，生产制造钢铁、石油机械的约翰.伊顿公司诞生，历经140多年的整合并构，发展为目前世界一流的石油钻机制造商--美国国民油井华高公司。

13年，全国供应公司成立。 1908年，百和莱因霍尔德尼公司成立。 1913年，联盟工具公司推出第一台旋转。 1920年，欧盟国家供应公司收购工具公司。 1921年，百和莱因霍尔德尼开始制作旋转工具。 1930年，埃姆斯科开发了复式线双作用烂泥泥浆泵。 1930年，美国钢铁公司收购油井。 1937年，Tuboscope成立。

1945年，全国电源引入完全空中绞车，驱动钻机控制权。 1958年，全国供电公司合并，阿姆科钢铁公司。 1963年，埃姆斯科推出了Electrohoist二绞车。

1968年，洛克公司收购谢弗机床厂，由于众所周知拉克谢弗。 1968年，全国供电设计了移动式海上自升式钻井平台升降系统的机械。 1969年，埃姆斯科推出的F - 1000三缸泥浆泵。 1973年，百和莱因霍尔德尼改变了公司名称华高国际。 1975年，收购库梅拉克谢弗控制系统。

1977年，Kremco完成其首次内部设计的修井机。 1979年，谢弗推出球形防喷器。

1982年，Dreco首先推出了156个“弹弓”桅杆和下部结构为2.5毫米额定磅。 1982年，华高推出了顶驱国际。

1983年，Dreco设计了“Sandmaster”自走式修井/沙漠钻机的应用。 1984年，格里菲斯设计了“Torquemaster”突围机Dreco部分。 1987年，全国供电合并号油井。

1990年，Totco并入华高国际和马丁德克结合形成M / D转换Totco。 1992年，华高国际收购谢弗。

1993年，Dreco设计和建造的第一台连续。 1994年，图勒Rigtech国际收购了华高。

1996年，Tuboscope Vetco的油田服务公司收购德雷克塞尔。 1997年，国民油井收购罗斯希尔控制。 1997年，国民油井收购Dreco能源服务。

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1999年，国民油井与国际展贸中心的设计和建造的第一交流电驱动的“主动升沉补偿绞车”。

2000年，国民油井收购ASA的国际展贸中心。 2000年，国民油井获得的惠特利加索欧米茄。 2000，Tuboscope公司与华高国际合并。 2002年，国民油井ASA的收购Hydralift。 2003年，国民油井收购MonoFlo和单组。 2005年，国民油井华高合并，成为国民油井华高。

2006年，国民油井华高兼并了NQL Energy Services Inc的87%的股权。

2007年，国民油井华高兼并了Sara Services and Engineers Private Limited76%的股权。 2008年，国民油井华高兼并了美国Grant Prideco。 2009年，国民油井收购ASEP和Anson。

2010年，国民油井华高石油设备(上海)有限公司投资580万美元，生产各类石油设备铁钻工15台及其散件220个。

附2：红人公司发展历史

2005年，红人公司的前身之一Red Man Pipe & Supply Company收购加拿大Midfield Supply公司，该公司1987年成立，被收购时营销网络已遍布加拿大。

2007年，McJunkin Supply Company 与Red Man Pipe & Supply Company 合并成立McJunkin Red Man Corporation（MRC，以下简称红人公司）。

2008年，红人公司收购美国LaBarge Pipe & Steel Company。

2009年，红人公司收购总部位于英国布拉福得的Transmark Fcx Group B.V.公司，该公司在全球13个国家拥有大约40个分销中心，是一家全球领先的特殊阀门和流体控制设备分销商，年营业收入约3.4亿美元。通过此次收购红人公司将业务从北美地区拓展到澳大利亚、新西兰、比利时、芬兰、法国、德国、意大利、荷兰、英国、新加坡、中国、泰国、阿联酋等国。

2010年，红人公司收购美国South Texas Supply公司和Dressor Oil Tools & Supply公司，其中Dressor Oil Tools & Supply公司年营业收入约1200万美元。

附3：中粮集团发展历程

发展历程：

1952年9月，中粮的前身――中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司，在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。

1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出

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口公司，由单一的出口公司转变为出口和进口兼营的进出口公司。此后公司更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）。

1962年3月，第一列“三趟快车”（“供应港澳鲜活易腐商品三趟快运货物列车”）开行。中粮集团作为“三趟快车”的创立者和主要组织者之一，为保证、澳门地区居民食品供应作出了重要贡献。

1978年10月，中粮集团同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引入中国市场。

1979年，中粮集团以进口成品饮料在国内销售的形式，使可口可乐重返中国市场。 1980年4月，中粮第一家全资海外企业――中粮（纽约）有限公司成立，加快国际化经营步伐。

1983年，中粮集团参股的中国长城葡萄酒有限公司成立。这是中国外贸系统成立的第一家中外合资企业。中粮集团进入葡萄酒生产领域。

1988年2月，与各省市粮油食品进出口公司脱钩，中粮由管理型企业向经营型企业转变。

1992年10月，北京凯莱大酒店开业，中粮进入酒店经营领域。

1992年以来，以实业化建设为主要推动力，通过持续不断的变革，中粮由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的公司转型。

1992年以来，在历年中国最大500家进出口企业排名中，中粮集团一直名列前茅。 1993年，中粮集团先后收购两家上市公司，分别更名为“中国食品发展集团有限公司”（简称“中国食品”，后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际集团有限公司”（简称“鹏利国际”）。

1994年以来，中粮集团连续入选全球企业500强。

1994年，中粮在美国成立中粮金融资本公司，在成立中良财务公司，开展国际金融业务。

1996年9月，中粮期货经纪有限公司成立，迅速跻身中国十大期货经纪公司行列。 1998年底，中粮集团被列为大型企业工委管理的163家国有重点企业之一。 1999年上半年，中粮聘请麦肯锡、华信惠悦等国际著名管理咨询公司为顾问，实施重组、改制，并在整体上市。

1999年底，中粮被列为直接管理的44家国有重要骨干企业之一。

2000年9月，中粮集团与大成集团、美国ADM等国际知名企业联合组建 “中华食物网（FoodChina.com）”，涉足电子商务。

2001年 1月，中粮集团所属的两家上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”联合发布重组公告。5月，中粮国际完成向母公司收购油脂和酒类业务。10月，中粮国际完成向母公司收购贸易和巧克力业务。

2002年9月16日，中粮举办公司成立五十周年庆典。

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2002年11月6日，中粮财务有限责任公司在北京挂牌成立。

2003年1月1日，中粮与英国“英杰华”（AVIVA）合资的中英人寿保险有限责任公司在广州正是开业，中粮在金融保险领域迈出了决定性的一步。

2003年1月11日，中粮提出“再造一个新中粮”远景目标。根据这一发展目标，到2010年，中粮的净资产将在2000年121亿人民币的基础上翻一番，达到242亿人民币。

2003年8月14日，中粮旗下上市公司鹏利国际（0268.HK）因被私有化而正式退出股市，首开红筹股成功退市先河。

2004年2月27日，中粮与美国怡安保险集团（AON）合资的中怡保险经纪公司再上海隆重开业。这是国内首家中外合资保险经纪公司。

2004年9月，中粮与中国土产畜产进出口总公司实行重组，重组后的中国土产畜产进出口总公司成为中粮的全资二级子公司。

2004年11月，亚洲最大、中国惟一的蒸谷米加工厂――中粮（江西）米业有限公司在江西进贤县投产。

2005年6月，中粮全面重组屯河投资股份有限公司。 2005年9月，中粮重组四方糖业（集团）有限公司。

2005年11月，中粮收购华润生化、华润酒精、华润酿酒和吉林燃料乙醇。 2005年11月，中粮成为“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”的第一大股东。2006年4月，“深圳市宝恒（集团）股份有限公司”更名为“中粮地产（集团）股份有限公司”。

2006年1月，中粮整体收购塔原红花有限公司。

2006年3月，中谷粮油集团公司并入中粮，成为中粮全资子公司。

2006年4月，中粮包装实业总部兼核心基地――杭州中粮包装有限公司在杭州下沙经济技术开发区举行奠基和新厂投建仪式。

2006年12月，中粮集团受让丰原生化2亿股，并以20.74%的持股比例成为公司控股股东。

2007年3月，中粮旗下的中国粮油控股有限公司（“中粮控股”，0606HK）正式在联合交易所有限公司主板上市。

2006年10月，中俄两国领导人、普京出席在俄罗斯举办的“中国年”活动，并视察中粮集团中茶公司展位。

2007年7月，美国《财富》杂志公布了2007年度世界500强企业最新排名。中粮集团179.532亿美元的营业收入位列第405名，连续第14年进入《财富》世界500强。

2007年8月，港恒指服务有限公司正式宣布中粮控股(HK：0606)将被纳入恒生综合指数（消费品制造业类别）以及恒生中资企业指数成份股，成为上述指数的成份股，并于二零零七年九月十日（星期一）生效。

2007年8月，《财富》杂志(中文版)公布了2006年度“中国上市公司100强”排行榜，中粮集团旗下的中国食品有限公司（HK：0506）年收入列总排名第54位和食品行业排名第

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1位。

2007年9月，中粮南王山谷君顶酒庄隆重揭幕，这是继“长城”品牌之后，中粮进军中国高端葡萄酒市场、提升国际竞争力的又一重要战略举措。

2007年12月，中粮20万吨燃料乙醇试点项目北海揭牌投产。该项目是国家在广西规划建设100万吨非粮燃料乙醇试点项目，是落实国家车用乙醇汽油扩大推广使用工作，配合国家能源战略部署的重要项目。

2008年5月，忠良书院---中粮集团企业大学正式开业。

2008年7月，美国《财富》杂志9日公布了2008年度全球企业500强排行榜，中粮集团以212.02亿美元年销售收入位列第398位。这是中粮集团连续第十五年入围该榜单。

2009年2月，中粮集团正式入驻五谷道场。 2009年7月，中粮集团控股蒙牛。

2009年7月31日，中粮集团有限公司与上海世博会事务协调局在上海签署协议，中粮集团正式成为中国2010年上海世博会高级赞助商。

2009年8月18日，中粮集团旗下专业食品购物网站“我买网”（www.womai.com）正式上线运营。

2009年11月16日，中粮集团旗下中国最大的金属包装业生产企业－－中粮包装控股有限公司 (股份代号：00906）于联合交易所主板正式挂牌交易。

2009年12月23日，中粮集团在北京召开新闻发布会，宣布已与全球最大的垂直一体化猪肉加工集团Smithfield Foods以及欧洲最大的食品集团之一Artal Group正式签署收购协议，以1.94亿人民币收购后两者在华合资企业万威客食品有限公司100%股权，并将其纳入中粮集团肉食产业链发展计划中。

2010年9月10日，中粮集团以1800万美元收购智利Bisquertt家族所拥有的位于山Colchagua产区的酒厂及周围350公顷的葡萄园，这是中粮集团打造葡萄酒产业链进行的首次海外并购。

2010年10月，中粮集团整体收购四川“老字号”保宁醋。

附4：中粮集团旗下上市公司一览

证券名称 代码 上市日期 发行价 主营业务 最近一期业绩 主要业务为投資控中股。旗下附属公司国4.3800506.HK 1990-07-18 及联营公司主要从食港元 事饮料、酒类、糖品 果及小包装食用油2010年中期净利润1.79亿港元，同比下降40.57%

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等事务 主要业务为投资控股；旗下附属公司中及联营公司主要从粮3.72事生物燃料和生00606.HK 2007-03-21 控港元 化、油籽加工、啤股 酒原料、大米贸易及加工、小麦加工等五个业务 集团主要从事生产及经销超高温灭菌蒙奶（「UHT奶」）、牛3.92502319.HK 2004-06-10 乳饮料及酸奶；生乳港元 产及经销冰淇淋产业 品；及生产及经销奶粉 本公司为投资控股公司，旗下附属公中司主要生产金属包粮5.39装产品包括三片饮00906.HK 2009-11-16 包港元 料罐、食品罐、气装 雾罐、金属盖、印涂铁、钢桶等包装产品 中粮000031.SZ 1993-10-8 地产 2010年中期净利润13.24亿港元，同比增长28.34% 2010年中期净利润为7.1亿元，同比下降5.59% 2010年中期净利润为1.2亿元， 4.38元 房地产开发经营；国内商业、物资供2010年上半年实现营业收入销业（不含专营、4.47亿元，同比增长80.75%；专卖、专控商品）；实现净利润7367.74万元，去年建筑技术咨询，进同期则亏损335.33万元 出口贸易 番茄、番茄制造、饮料制造、其他农副产品（除粮、 棉）、食用油的加工、制造及销售，白砂糖、酒精、颗粒粕的制造和销售 2010年上半年营业收入 1,282,222,535.06 元，比去年同期减少 6.82 %；实现营业利润76,191,190.07 元，比去年同期减少 50.50%；归属于母公司净利润 81,353,214.42 元，同期减少 48.08%。 中粮600737.SH 1996-7-31 屯河 5.78元 生物工程的科研开2010年上半年营业收入丰发；有机酸及其盐277,916.81万元，同比增长原类、淀粉糖、味精、000930.SZ 1999-07-12 6.5元 21.02%；实现归属于母公司净生氨基酸的生产、销利润12,427.80万元，同比增长化 售；食用酒精和燃1.13%。 料酒精的生产、销

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售、储存等 资料来源：根据相关资料整理