中高层管理者的领导力

中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。

一、商业综合推理能力

商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。 本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。

1、复杂信息理解

复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。

2、批判性评估

批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。

3、策略性推理

策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。

4、概念性推理

概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。

二、管理技能

管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。

（一）、计划管理技能

计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。包括：目标设置和规划安排。

1、目标设置

目标设置能力界定：设定工作目标时，善于制定较适宜、明确和具有可接受性的目标的能力；分为目标制定、适宜目标、鼓励参与三个子维度。具体测评维度如下：

（1）目标制定：明确目标制定的原则和依据，但在实际工作中全面考虑目标制定的因素。 （2）适宜目标：设置量化的目标，激发下属的工作热情。

（3）鼓励参与：积极的让下属参与到到目标设置过程中，采纳下属的可行意见。 2、规划安排

规划安排能力界定：在管理工作中对工作计划实施进行统筹安排和决策分析的能力；分为工作安排和轻重缓急两个子维度。具体测评维度如下：

（1）工作安排：对工作内容做好安排，灵活应对突发情况。 （2）轻重缓急：根据任务的轻重缓急调整工作顺序。 （二）、组织管理技能

组织管理技能主要指对工作任务进行结构化分配和对资源进行合理调剂的能力，能够对企业的各种资源（人，资金，原材料，支援）进行合理的分配，有效地使用，以保证组织目标的实现。包括：任务分配和团队管理。

1、任务分配

任务分配能力界定：管理活动中明确而有针对性地分配任务的能力；分为合理分配和交代任务两个子维度。具体测评维度如下：

（1）合理分配：合理分配工作任务，保证任务保质保量完成。

（2）交待任务：向下属清晰全面地传达任务要求、最后期限以及需要注意的各种问题。 2、团队管理

团队管理能力界定：能够在团队中进行队伍建设、信息共享和主动协调、解决冲突的能力；分为团队搭配、团队氛围、冲突解决三个子维度。 具体测评如下：

（1）团队搭配：根据团队建设的需要选人、用人，并迚行合理搭配，构建成强有力的团队。 （2）团队氛围：能够保持良性的团队氛围，采取有效措施促迚团队成员的工作热情。 （3）冲突解决：能够采取一定措施解决团队内的冲突，并提出解决方案。 （三）、领导管理技能

领导管理技能主要指管理人员根据企业的目标和要求，做出正确的决策判断，运用各种手段和方法沟通、协调、鼓励和指导员工为完成组织目标而努力的能力。包括：决策判断、激励推动、培养下属和沟通协调。 1、决策判断

决策判断能力界定：管理工作中分析和判断的能力，包括所做决策判断的正确性和应变性；分为信息分析、方案评估、风险决策三个子维度。具体测评如下：

（1）信息分析：找出关键信息并做出正确判断，面对复杂情境临危不乱。 （2）方案评估：掌握方案评估的原则，准确的对方案作出评估。 （3）风险决策：风险较大时，找出精准信息，快速作出决策。 2、激励推动

激励推动能力界定：采取多种方式激励员工工作积极性、推动员工自我发展的能力；分为目标强化、主人翁精神、多元激励三个子维度。具体测评如下：

（1）目标强化：能够设置符合下属水平的目标，当目标实现时，即时给予正向反馈和鼓劥 。 （2）主人翁精神：能够使下属明确公司总体规划和目标，引导员工参与决策，激发主人翁的意识。

（3）多元激励：能够采用多样化的激励方法，在适当的时机给予下属恰当的奖励。 3、培养下属

培养下属的能力界定：管理工作中适当指导下属工作，帮助下属学习与进步的能力；分为任务指导和个人发展两个子维度。

（1）任务指导：能够主动示范从而指导下属完成任务，当下属遇到问题时，及时给予鼓励、建议。

（2）个人发展：关注下属的个人发展，主动给下属主动展示自己的机会。 4、沟通协调

沟通协调能力界定：与他人进行言语、文字沟通，并在上下级、部门间开展协调工作的能力；分为沟通能力和协调能力两个子维度。 具体测评如下：

（1）沟通能力：沟通过程中照顾对方的情绪感受，有效地表达自己的观点。 （2）协调能力：灵活应对冲突升级或者发得比较棘手的问题。 （四）、控制管理技能

控制管理技能主要指对企业或员工绩效进行全面、正确的评价，对完成工作所需人力、物力进行客观估计，以及对工作中出现的各种问题进行有效控制，并使他们能按照既定目标发展的能力。包括：监查反馈和应发。

1、检查反馈

检查反馈的能力界定：管理中有效监督下属工作进展，及时发现并处理工作中出现各类问题的能力；分为监督检查、任务监控和反馈技巧三个子维度。具体测评维度如下：

（1）监督检查：了解下属工作，及时、准确的向上级、下级传达任务进展的信息 。

（2） 任务监控：能够及时察觉并有效处理下属在任务过程中出现的各种问题，并予以解决。 （3）反馈技巧：掌握多种向下属反馈问题的方法，并灵活运用。 2、应变

应变能力界定：处理管理中各种突发问题及压力情境的适应能力和应变能力；分为突发应对和压力应对两个子维度。具体测评维度如下：

（1）突发应对：能够处理紧急问题或突发事件，灵活应变。

（2）压力应对：工作遇到各种压力及困难情境时，能够充分调动资源加以解决。 三、面试方法

（一）、领导与激励团队方面

面试关键点：是否愿意领导团队？团队建设的技能是否成熟？ 能否激发团队斗志？ 面试问题: 请讲一个团队出现危机的事件，并描述你是如何处理这次危机的？效果如何？过程中的难点和关键点是什么？请讲述一次团队建设的经历，并谈谈你对于团队建设和激励的心得体会。

（二）、培养和发展人才方面

面试关键点：是否关注他人的成长和需要？是否会主动为下属提供支持或指导？培养下属的手段是否多样？

面试问题：你觉得员工成长过程中的关键因素是什么？你会从哪几个方面进行指导？请举例说明。请描述一次你的某位下属工作表现出现问题的情形。你是怎么做的？最后的效果如何？ （三）、沟通与影响方面

面试关键点：是否愿意说服他人，接受自己的观点？在社交场合能否轻松应对？沟通是否效？ 面试问题：举个你认为最能体现你沟通协调能力的工作事例，并说明你都做了哪些事才使工作得以顺利开展。你的观点很容易被别人接受吗？请举一个例子，当有人反对你的意见或观点时，你通常会采取什么处理方式？

四、管理风格

管理风格的定义：指当管理者试图影响他人行为时所表现出来的固定行为模式，是别人用来了解管理者，预测其领导行为的依据，管理者的领导行为对企业的生存和发展具有重要的作用。评估管理人员时，管理风格一般用于组织匹配、团队搭配等。 管理风格的测评维度为：关系导向和任务导向。

1、关系导向和任务导向的定义

关系导向的定义为：管理者维持不下属之间关系的行为，主要包括：重视上下级之间人际关系，掌握下属的不同需要，注重上下级子间的沟通交流方式等。

任务导向的定义为：管理者组细幵定义任务及下属角色的行为，主要包括：强调工作的技术戒任务事项、关心群体任务完成情况，以及对沟通渠道的明确等。 2、关系导向和任务导向所展现的管理风格

根据这两个维度有高有低，展现出五种不同的管理风格： 指示式 教练式 参与式 放权式 均衡式 每个管理者都有其更为倾向的一种管理风格，这种管理风格决定了他日常的管理工作中偏好的管理行为。不同的领导风格具有其独特的管理方式，也有其更适合的企业特点和发展阶段。企业上级领导部门应根据中高层管理者所表现出的管理风格作为参考，进行岗位匹配。对于不同风格的管理人员，应采取不同的培养方式。通过对不同管理风格的管理工作特点的分析，上级领导部门可以有针对性的采取措施，提高管理者管理工作的有效性。

3、管理者常见的管理风格及应对措施 （1）最常见的管理风格：稳定放权风格

属于这种风格的管理者会参与解决问题及决策制订的过程，但控制权由下属掌握，由下属决定在何时、何种情况下需要他参与决策讨论。相比于较低的关系导向，他的任务导向表现更少，具体表现在他不会对任务执行的具体方式做出要求，任务执行的具体方式都由下属自己制定。

适合管理的团队：适合于管理成熟群体，即下属具有能力，积极性高的团队。

适合的组织类型：企业发展到比较成熟时期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果管理者很少放权，或者放权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，变成了纯粹的事务部门。

管理建议：

这种管理风格的管理人员，一般对上级敬而远之，不愿与领导多接触，工作中不深入实际，而是“充分放手”，不做具体工作，把所有的工作任务统统布置给下级去干，而且不清楚表述工作方向，员工会猜测领导的意图，出了问题也由下属去处理。这类管理人员所缺乏的是工作的责任心，人虽在管理岗位，却未能真正进人角色，有的把较多的精力和时间用于专业的“小自留地”。他们一般不对员工的工作情况进行反馈，当然发现员工的工作滞后时所作的仅仅是跑过去替换他们，员

高任务—低关系 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干、以及何时何地去干 高任务—高关系 低任务—高关系 低任务—低关系 总任务—中关系 领导者同时提供指导性的行为不支持性的行为 领导者不下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件不沟通 领导者会给下属较大的自由，会放手讥下属开展工作 领导者会给予下属一定的指导幵和下属建立适宜的关系 工感到领导并不相信他们的能力，工作成了集中性的任务，并以一成不变的形式进行下去。

对这种类型的管理者，应采取以下对策：

A. 上级和人事部门要经常督促其工作，建立定期汇报制度，帮其妥善处理个人业务与管理工作的关系；

B. 指导其明确自己与下属的工作职责，提出他充分认识自己工作的重要性，以加强他的工作责任心；

C. 上级领导要督促其建立部门例会制，检查与布置工作，并了解下属的工作态度与业绩。 （2）、稳定式教练风格

这种管理风格的人会定义下属的角色并分配任务，决策时她会吸纳下属的观点和建议，最终由自己进行决策，与下属之间采取双向或多向的沟通方式，会给予下属鼓励、辅导和激励。同时相比于关系导向，她的任务导向行为更为明显，具体表现在非常注重工作任务的推进和指导。

适合管理的团队：适合于管理不成熟群体，即下属缺乏能力，积极性高的团队。

适合的组织类型：当企业处于成熟阶段，需要完善组织的制度体系，并保证严格执行。管理者要使制度的使用蔚然成风，员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。

管理建议：

这种管理风格的管理人员，工作中一般不需要上级领导过多地给予具体指导，他们具备较好的管理者素质及管理工作能力，擅长指派工作任务，能给雇员安排有挑战性的任务，即使这项任务不能很快完成，下属们也能够得到及时的指导和反馈。这种风格的管理者能够认真负责地完成各项工作任务，创造出色的工作业绩，妥善地协调处理各方面的关系，注重人际关系，帮助下属发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起，鼓励雇员建立长期发展目标，并帮助他们制订实现目标的计划，在群众中有较高的威望，他们在雇员应扮演的角色及实现目标的方法方面与他们达成一致，并给予大量的指导和反馈，往往被列为重点提拔对象。 （3）稳定指示式风格

这种风格的管理者会定义下属的角色、安排任务，并监督他们执行。通常由张莹莹进行决策并将决策传达给下属，在很大程度上，沟通是“领导—下属”的单向沟通方式。她在任务导向表现明显的同时较少表现出关系导向，具体表现在决策或制定目标时很少参考下属的观点和意见，对下属工作之外的需求知之甚少。

适合管理的团队：适合管理初步成熟群体，即下属缺乏能力，积极性不高的团队。 适合的组织类型：当企业处于转型期、面临敌意收购、或在经历了像地震、火灾等灾难的危急关头等不确定状态下时，指示式的管理风格往往可以起到意想不到的作用。它能够改变企业的一

些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，这种风格的管理者会设计一个新的方案，从而将他的员工带入一个新的长远规划中去。

管理建议：

这种管理风格的管理人员，往往表现出较强的权力欲，以自我中心；对上级注意汇报个人的业绩，以得到上级领导的认可和表彰；工作节奏快；对下级要求严格，甚至苛刻；对所有的具体工作都要亲自过问，不容许工作中出现丝毫疵漏。此类人在工作中是强者，但不注意人与人之间的沟通，往往缺乏融洽的人际关系。

对这种类型的管理者应考虑采取以下对策：

A. 上级领导应充分认可其工作业绩，一般不干预他的工作进程；

B. 上级领导或人事部门在听取汇报时，重点倾听他是否了解下属的各方面动态，提示其认识与下级沟通的重要性；

C. 培养他的群众观点，使其注意倾听群众意见，有意识地关心下级，提示他当下属有病、有困难时，要及时看望，帮助解决困难。

（4）强烈参与式风格

这种风格的管理者会亲自参与并促进决策过程，给下属以大致说明，并与下属一同展开工作。她具有很低的任务导向，同时又具有很强的关系导向，具体表现在注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与，但对于任务的监控和结果的考核较少。

适合管理的团队：适合管理比较成熟群体，即下属具有能力，积极性不高的团队。需要有能力的员工的指导和建议才能发挥最大的能力。

适合的组织类型：企业处于创业阶段，这种管理风格的管理者富有激情和感染力，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。

管理建议：

这种管理风格的管理人员，以中庸之道为做人做事的原则，为人处事倡导“以和为贵”。他们把工作与人际关系看得同等重要，往往以折中的办法求得工作与人际关系的平衡。对上级从不表示反对意见，对下级会努力使员工心情舒畅，并在员工之间创造和谐的气氛，不会对员工完成自己工作的方式进行不必要的责难，能给予员工以最合适的方式去工作的自由，同时，会给下属大量积极的评价，强调表扬，但很少提供建设性的建议。

在管理工作中，有时为顾及人际关系而忽略原则，不求开拓创新。 对这种类型的管理者得应采取以下对策：

A. 人事部门应对其实行目标管理，激发他的开拓精神；

B. 上级领导要直截了当地指出他的不足，要求坚持原则，敢于管理，鼓励他在工作中大胆创新；

C. 对其工作成绩与进步要及时表扬，要注意采纳他的合理化建议，以保护其积极性。 五、管理个性

管理个性的定义为：与管理工作相关的个性特征，会直接影响着管理人员的活动方式、管理风格，进而影响其管理绩效。管理者的个性特征在一定程度上决定了其适合什么样的工作及可能取得的绩效。准确地认识自身的个性特点，会有利于管理者更好地发挥个性优势，规避个性风险。 （一）、管理个性测评有五个行为特征：动机能量、思维决策、情感成熟度、人际互动、任务执行。 1、动机能量

动机能量的的定义为：动机能量是推动并维持管理者从事某种活劢的心理能量，是促使其为满足自己某种需要去从事一种活动的内在原因和动力来源。其测评维度如下：

（1）成功愿望：朝向高标准，设置具有挑戓性的工作目标，希望获得优秀成绩的愿望。 低分特征表现为：做事心态平和，不强求取得高成就，更看重目标的可实现性，以豁达心态看待输赢。

高分特征表现为：进取，事业心强想要取得高成就 ，愿意设定有挑戓性的目标，将输赢看得很重 。

（2）权力动机：寻求领导、管理和激劥他人的机会戒权力。

低分特征表现为：支配欲弱 ，不太愿意指挥他人行动，不喜欢干涉他人工作。 高分特征表现为：支配欲强 ，希望管理戒激励团队成员，愿意承担领导风险不责任。 （3）亲和动机：渴望与他人建立友好亲密的人际关系获得社会归属感的劢机。

低分特征表现为：享受独处，不人交往时会保持一定的距离 ，不会花过多时间维护关系。 高分特征表现为：希望不人相处 ，喜欢与人结交并保持亲近 ，愿意花时间维护友好关系。 （4）活力：精力充沛，喜欢参不很多事情，幵保持忙碌。

低分特征表现为：喜欢快节奏的工作环境，精力充沛，喜欢参不很多事情，喜欢保持忙碌的状态。 高分特征表现为：喜欢平稳的节奏，避免同时并行太多事情，忙碌时容易感到疲劳。

测评分析：动机能量测评能反馈出管理者的工作状态和积极性，对工作目标达成的要求，对成功的渴求度；是否愿意花过多精力维护关系；是否愿意管理或控制别人，对于成为团队领导的动机强烈程度。 2、思维决策

思维决策体现了管理者思考问题和做出决策时的行为方式，衡量了管理者思考问题时的角度、

决策时的速度不质量等。 测评维度如下：

（1）创新意识：喜欢从新的角度去认识、组织事物和信息，形成新的观点和方法。

低分特征表现为：想法比较传统务实， 喜欢采用成熟的策略/方法，相信经过验证的方法。 高分特征表现为：想象力丰富的，喜欢尝试新事物/新方法，愿意提出原创性观点戒方法。 （2）洞察力：习惯透过现象分析事物的本质，避免浮于表面。

低分特征表现为：不习惯追根究底，没有深入挖掘内在联系的习惯，根据事物的直接表象做出判断。

高分特征表现为：尝试找出问题的本质，习惯深入分析事物内在联系，避免浮于表面现象的判断。

（3）决断的：迅速估计情冴，快速做出决定。

低分特征表现为：决策时常有顾虑， 往往显得犹豫不决 ，避免做出最后的决策。 高分特征表现为：当机立断，毫不犹豫地做出行为决策，敢于快速做出决策。 （4）理性的：基于对客观事实的分析、思考做出理性判断，重规逻辑、公正、公平。 低分特征表现为：重规人情与价值观，关注主观感受和人际关系，容易受人情世故影响。 高分特征表现为：追求理智、公正和客观 ，关注客观事实和依据，不受人情世故的影响。 测评分析：思维决策维度能反馈出管理者能否客观公正，理性分析，不受人情世故的影响；能否深入分析事物的内在联系，找出问题的本质；是否愿意尝试获得较多认可的新事物，做决策时能否全面果断准确。

3、情感成熟度

情感成熟度反映了管理者自身不外界环境、不他人之间相处的融洽程度，较高的情感成熟度表明个体能够积极而坦然地面对压力，快速适应不同的环境和不同的团队。测评维度如下： （1）乐观的：认为事情会转好，对事物发展持积极、正向的态度。

低分特征表现为：担心未来 ，总想到事情最坏的可能性，关注事情的负面影响。 高分特征表现为：积极乐观 认为事情会转好，对事物持积极、正向的态度。 （2）抗压性：个体对压力的忍耐度。

低分特征表现为：对压力敏感，容易担心、焦虑，工作表现会受到压力的影响。 高分特征表现为：压力耐受度高，况静镇定的，压力下依然可以正常完成工作。 （3）情绪稳定性：情绪波劢、起伏较小，能够控制自己的情绪反应，很少公开表达情绪。 低分特征表现为：情绪易受到外界影响，情绪的起伏和波劢较大，情绪反应比较明显。 高分特征表现为：情绪平缓、稳定，情绪的起伏和波动较小，绪反应不外露。 （4）适应性：愿意改变行为去适应各种情境，对不同的人采用不同的方式。

低分特征表现为：保持一致的行为习惯，喜欢相对固定的环境，应对他人的方式单一。 高分特征表现为：愿意改变自己的行为，主动适应多变的环境，对不同的人采用不同的方式。 测评分析：情感成熟度反馈出管理者能否改变自己的行为，适应多变的环境；压力耐受度程度，能否高压下依然可以正常完成工作；能否控制自己的情绪，在不同的团队中都能淡定自若。

4、人际互动

人际互劢反映了管理者在不人交往和不人互劢的过程中所体现出来的典型行为方式，它衡量了管理者在人际互劢过程中自身的状态、对他人的关注度及影响度等。 测评维度如下： （1）社交自信：人际交往时感到轻松、自在，能轻松应对正式社交场合。

低分特征表现为：不人交往时紧张、焦虑，与人初次见面或在正式的社交 ，场合中，会感到局促不安。

高分特征表现为：与人交往时轻松、自在，与人初次见面戒在正式的社交场合中，都能自如应对。

（2）影响力：喜欢推销自己的观点，愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人。 低分特征表现为：尊重他人观点的性，不愿对他人施加影响，不喜欢左右他人的看法。 高分特征表现为：喜欢推销自己的观点，愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人。 （3）同理心：理解他人的情绪和感受，习惯站在对方的立场思考和处理问题。

低分特征表现为：难以理解他人的情绪和感受，习惯从自己的立场、规角思考，和处理问题。 高分特征表现为：理解他人的情绪和感受，习惯换位思考，愿意站在对方的立场思考和处理问题。

（4）支持性：倾向于合作，愿意主劢提供帮劣，支持他人解决困难。

低分特征表现为：避免卷入到他人的事情中， 更关注自己任务的完成情况，较少主劢提供助。 高分特征表现为：关心他人面临的问题，支持他人解决困难 ，愿意主动提供帮助。 测评分析：人际互动反馈出管理者是否愿意对他人施加影响，用令人信服的观点说服他人；在社交场合是否比较放松，能从容地与他人进行互劢交流；是否有一定的同理心，能否站在对方的立场思考和处理问题。

5、任务执行

任务执行反映了管理者在完成工作任务的过程中所体现出来的典型行为方式，衡量了管理者对工作任务的态度、方式及完成任务的毅力。

（1）责任感：主劢承担个人责任，尽职尽责地完成分内分外的工作。

低分特征表现为：对达成目标的使命感不强，避免承担很多职责外的任务， 认为承诺过的亊情也有可商量的余地。

高分特征表现为：尽职尽责的愿意主动承担责任，认为必须要按时完成承诺过的事情 。

（2）审慎的：行劢前深思熟虑，考虑周全，三思而后行。

低分特征表现为：行事略显草率，行动前你过多考虑后果往往未考虑成熟便采取行动。 高分特征表现为：做事审慎周密， 行动前深思熟虑，考虑周全三思而后行，不冲动。 （3）条理性：希望按程序戒觃则工作，喜欢整齐和秩序、有条不紊。

低分特征表现为：认为固定的程序会发挥，强调即兴发挥，喜欢根据情况随时做调整。 高分特征表现为：喜欢程序化的工作方式，重规计划和流程，希望按计划、有条不紊地工作。 （4）意志力： 克服困难、障碍持续工作，坚持不懈地实现既定目标。

低分特征表现为：遇到挫折容易放弃，努力的热情不够持续 ，克服困难的信念不强。 高分特征表现为：意志力强，不轻言放弃，为达成目标坚持不懈，努力克服各种困难实现目标。 六、偏离因素

偏离因素是指在压力或危机情景下可能会引发管理者负面行为的心理倾向，为企业提示可能存在的风险。在评估管理人员时，偏离因素一般用于外部招聘时的风险把控。 在压力戒危机情景下，偏离因素可能会引发管理人员产生不利于团队管理的负面行为。以下为五项最典型的偏离因素，帮助企业从另一角度了解管理人员的特点，及时把控用人风险：

1、过度掩饰

过度掩饰的界定：指在压力或危机情境下会尽可能弱化或掩饰自己的不足，不暴露自己问题的行为倾向。

2、强硬

强硬的界定：指在压力或危机情境下会表现专断，强制或命令他人工作，而不顾下属或同事感受的行为倾向。

3、微观管理

微观管理的界定：指在压力或危机情境下会事无巨细地监督、过问下属的每一项工作，难以放下权力的行为倾向。

4、消极抵抗

消极抵抗的界定：指在压力或危机情境下可能会口头表达支持，实际却用拖延、不作为的方式对抗管理的行为倾向。

5、自我中心

自我中心的界定：指在压力或危机情境下过度关注自我，过高评价自己的能力水平，认为自己理应获得高回报的行为倾向。

七、职业锚

职业锚是人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现，反映了一个人对职业的认识和态度以及他对职业目标的追求和向往。职业锚是个体在面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的至关重要的东西或价值观。评估管理人员时，职业锚往往用于人员的选拔、发展和激励。 职业锚有以下八种类型：

职业锚类型 技术职能型 职业锚特征描述 追求在技术/职能领域的成长和技能的丌断提高，希望在工作中实践幵应用这种技术/职能 追求幵致力于职位晋升，倾心于全面管理，负责一个部分，可以跨部门整合其他人的劤 管理型 力成果 希望用自己的能力去创建属于自己的公司戒创建完全属于自己的产品(戒服务)，而丏愿意冒风 创造创业型 安全稳定型 挑戓型 险，幵克服面临的障碍 追求工作中的安全感不稳定感，会因能够预测到稳定的将来而感到放松 喜欢解决看上去无法解决的问题，戓胜强硬的对手，克服无法克服的障碍等 有很强的利他主义倾向，希望能为他人提供服务，帮劣他人成长、迚步，渴望通过自己的劤 服务型 生活型 自主型 力使丐界变得更加美好 希望将生活的各个主要方面整合为一个整体，喜欢平衡个人的、家庭的和职业的需要 希望随心所欲地安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式 八、综合分析

通过能力因素、适配因素和动力因素的测评可以看出与管理岗位的匹配程度，并分析出其潜在优势和存在风险；思维方式和问题解决能力；人际与情商及工作状态。

管理者常见的潜在优势有：

1、喜欢快节奏、忙碌的工作状态，愿意参与很多事情。 2、压力耐受度高，高压下依然可以正常完成工作。 3、对工作有使命感，尽职尽责地，可靠性强。

4、掌握的任务分配技巧成熟，了解如何根据下属和任务的特点进行针对性的分配。 5、在设定工作目标时，了解如何设置适宜、可行性高的目标，以及如何获得下属的理解与接受。

6、统筹安排能力高，能够对工作计划实施进行合理的安排。 7、愿意主动提供帮助，支持他人解决困难。

8、重视工作的规则和结构，希望按计划、有条不紊地推进目标。 9、习惯去深入分析事物的内在联系，找出问题的本质。

10、能够最大程度优化资源配置，了解如何运用正式或非正式的方法化解团队矛盾，营造良性

的团队氛围 。

11、思路灵活，能从多个角度思考问题的原因并定位关键。 12、情绪平缓、稳定，很少有过激的情绪状态。

13、善于激励下属工作积极性，应对不同的下属知道实施不同的激励技巧，推动下属自我发展。 管理者常见的存在风险有：

1、喜欢相对固定、熟悉的工作环境，不太愿意因人、因事改变自己。 2、担心未来，关注事物的负面，易放大工作中的困难挑战。 3、压力耐受度低，容易担心、焦虑，影响工作表现。 4、管理控制较为松散，把控下属工作进展的能力需加强。

5、更关注自己任务的完成情况，避免卷入他人的事情，显得支持性有些不足。 6、多从自己角度思考和处理问题，易忽略或误解他人感受。 7、情绪易受到外界影响，起伏、反应比较明显。

8、团队人员配置和冲突管理能力稍显薄弱，有时会陷入复杂的难题中。 9、管理控制较为松散，把控下属工作进展的能力需加强。 10、激励下属的模式较为单一，不够及时或多元化，有待提升。 11、对他人施加自己想法或观点的动力不足，倾向于迁就他人的观点。 12、在社交场合时容易紧张、焦虑，需要时间去适应 。 13、更享受独处的空间，不太愿意花过多精力维护关系。 14、应对工作中的突发事件或压力的策略较为单一，缺少灵活性。